DobryCoach.pl

Do dzisiejszego artykułu zainspirował mnie weekend w szkole Team Coachingu i rozmowy o nowym modelu przywództwa w organizacjach. Pisałam już o tym czym jest coaching i po co kierujemy się do coacha, jednak definicja ta wymaga doszczegółowienia gdy zaczynamy mówić o coachingu zespołowym, abyśmy mieli wspólny punkt wyjścia do dalszych rozważań.

Guru coachingu zespołowego David Clutterbuck, definiuje coaching zespołowy w następujący sposób: „to pomoc dla zespołu; polega na tym, by dzięki analizie i dialogowi wpłynąć na poprawę wyników pracy i wesprzeć działania, które na to wpłyną.”

Celowość takich działań ujmę również słowami Clutterbucka : „organizacje działają poprzez zespoły – żadna organizacja nie będzie dobrze funkcjonować, jeśli nie wykorzysta możliwości wszystkich członków zespołu.” Kusząca do poruszenia jest tu kwestia dostrzegania potencjału poszczególnych członków zespołu, aby zespół jako całość czerpał z tych indywidualnych predyspozycji, jednak do tego tematu wrócę w innym czasie. Dziś skupię się na VUCA.

Czas zatem rozszyfrować tajemniczy skrót zawarty w tytule: VUCA, a o którym coraz częściej słyszymy w kontekście zarządzania organizacjami:

V(olatility) = zmienność. Pod tym pojęciem kryje się charakter oraz dynamika zmian, które nie mają już jednego przewidywalnego wzorca; co więcej założenia raz przyjęte po upływie kilku miesięcy mogą ulec całkowitej zmianie i mogą wymagać nowego podejścia.
U(ncertaint) = niepewność. Pod tym pojęciem kryje się brak przewidywalności co do tego, że określone zjawiska będą miały miejsce.
C(omplexity) = złożoność. Dotychczasowy paradygmat oparty na logice przyczynowo -skutkowej nie sprawdza się; mnogość powiązanych ze sobą zmiennych elementów.
A(mbiguit) = niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się brak jasnych uwarunkowań otaczającej organizację rzeczywistości; powiązana ze wspomnianym powyżej brakiem ciągu przyczynowo – skutkowym skutkuje błędnym odczytywaniem potencjału zdarzeń.
Nowe czasy stawiają nowe wymagania przed liderem zespołu. Poza kluczowymi kompetencjami menadżerskimi, na wagę złota stają się: umiejętność dostosowania się do zmieniającej się dynamicznie rzeczywistości oraz szybkość w docieraniu do informacji a następnie ich selekcja i wykorzystanie w praktyce. Przechodzimy od paradygmatu transakcyjnego – opartego na rozwiązaniach, które sprawdziły się w przeszłości, który symbolizują m. in. kontrola, analiza, ego do paradygmatu relacyjnego – na który składają się m. in. empatia, intuicja, kreatywność. Tu również na moment zahaczamy o zyskujący na popularności model przywództwa rozproszonego. Model ten oznacza odejście od tradycyjnego zarządzania na rzecz samosterujących się zespołów, w których przywódcy wybierany jest w drodze demokratycznych wyborów i zmieniają się w zależności od sytuacji.

Cennym wsparciem dla organizacji w pokonaniu wspomnianych wyżej wyzwań i obraniu kierunku może być wspomniany na początku coaching zespołowy. Według badań firmy A Better Perspective™, zrealizowanych w 2009 roku na reprezentatywnej grupie składającej się z 339 osób, które skorzystały, z coachingu lub/i były jego zleceniodawcami główne korzyści to:

– poprawa w wydajności osobistej i realizacji celów (84%)

– podniesienie otwartości na rozwój osobisty i uczenie się (60%)

– pomoc w znalezieniu rozwiązania dla poszczególnych sytuacji zawodowych (58%)

– wzmocnienie poczucia odpowiedzialności (52%)

– rozwój samoświadomości (42%)

– wzmocnienie pożądanych umiejętności i zachowań (38%)

– lepsze rozumienie roli i celów (37%)

– korekta zachowań i wyjaśnienie trudności (33%)

W kolejnym artykule napiszę o metodzie edukacyjnej wykorzystywanej w coachingu zespołowym jaką jest Action Learning. Action learning jest odpowiedzią w punkt na wspomniane w artykule wyzwanie czasów VUCA czyli odejście od tradycyjnych metod uczenia się na rzecz uczenia się poprzez działanie, nawzajem od siebie, wzajemne inspirowanie i wspólne podejmowanie decyzji.