DobryCoach.pl

Jest taki moment w rozwoju firmy, którego nie widać w Excelu.

Sprzedaż rośnie. Klientów przybywa. Pojawia się zespół, być może pierwsza osoba zarządzająca, nowe produkty i możliwości, których jeszcze kilka lat wcześniej właściciel bardzo by sobie życzył. Z zewnątrz wszystko wygląda jak sukces.
Tylko sposób, w jaki prowadzona jest firma, często pozostaje dokładnie taki sam jak wtedy, kiedy składała się z właściciela, laptopa i kilku pierwszych klientów.
Telefon dzwoni - reaguję. Klient czegoś potrzebuje - rozwiązuję. Zespół ma problem - wchodzę. Sprzedaż zwalnia - wymyślam nowe działanie. Pojawia się ciekawa możliwość - dokładam ją do pozostałych.

Ten sposób działania przez długi czas jest niezwykle skuteczny. Sama znam go bardzo dobrze. Na początku firmy szybkość właściciela, jego zaangażowanie i zdolność do ogarnięcia piętnastu rzeczy jednocześnie bywają jej największą przewagą.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma rośnie, a właściciel nadal próbuje być jej systemem operacyjnym.
I chyba właśnie tutaj zaczyna się jedna z najmniej oczywistych zmian w przedsiębiorczości: firma nie potrzebuje już od Ciebie więcej tego, dzięki czemu ją zbudowałeś. Zaczyna potrzebować czegoś innego.
Pracując przez lata z właścicielami firm, widziałam ten moment wielokrotnie. I coraz bardziej interesuje mnie nie tylko to, co dzieje się wtedy ze strategią czy strukturą organizacji, ale również to, co dzieje się z samym człowiekiem.
Bo przejście od właściciela do CEO nie odbywa się przez zmianę stanowiska na LinkedIn.

Odbywa się wtedy, kiedy przestajesz być osobą, która przede wszystkim reaguje na rzeczywistość firmy, a zaczynasz być osobą, która świadomie ją projektuje.
To znacznie trudniejsze, niż brzmi.
Reagowanie daje natychmiastową nagrodę. Jest problem, rozwiązujesz go i problem znika. Ktoś potrzebuje decyzji, podejmujesz ją i firma rusza. Skrzynka się zapełnia, opróżniasz ją. Można zakończyć dzień potwornie zmęczonym, ale z bardzo przyjemnym poczuciem, że zrobiło się mnóstwo ważnych rzeczy.
Strategiczne prowadzenie firmy często nie daje takiej satysfakcji.
Czasem najważniejszą rzeczą, jaką CEO zrobi w ciągu dnia, będzie godzina spędzona nad decyzją, której efekt zobaczy dopiero za pół roku. Albo rezygnacja z projektu, który jest dobry, ale nie jest dobry teraz. Albo powstrzymanie się od rozwiązania problemu za zespół, mimo że sam zrobiłby to trzy razy szybciej.
I właśnie dlatego rozwój firmy tak często wymaga również rozwoju sposobu, w jaki funkcjonuje jej lider.

Dzisiaj dochodzi do tego jeszcze jeden fascynujący element: sztuczna inteligencja.
AI dramatycznie obniża koszt uzyskania kolejnej odpowiedzi. Właściciel niewielkiej firmy może w ciągu jednego wieczoru przeanalizować rynek, stworzyć nową ofertę, znaleźć dziesięć sposobów jej sprzedaży, przygotować strategię komunikacji i rozważyć wejście na trzy kolejne rynki.
Jeszcze niedawno dostęp do podobnych możliwości wymagał zespołu albo zewnętrznych specjalistów.

To ogromna demokratyzacja biznesu. Ale obserwuję też jej mniej oczywistą konsekwencję: technologia usuwa niedobór odpowiedzi, nie usuwa niedoboru uwagi.
Firma nadal ma określoną liczbę ludzi, godzin i pieniędzy. CEO nadal ma jeden mózg i dwadzieścia cztery godziny na dobę. A każda nowa możliwość, nawet wygenerowana w trzydzieści sekund, kosztuje bardzo realny czas, jeśli zdecydujemy się ją wdrożyć.
To sprawia, że umiejętność generowania pomysłów może paradoksalnie stawać się mniej wartościowa niż umiejętność rezygnowania z nich.
Badania dotyczące realizacji strategii od lat pokazują podobne napięcie. Organizacje mogą deklarować jasny kierunek, mieć procesy i plany, a mimo to znacznie mniejsza część osiąga powtarzalność wykonania. Innymi słowy: wiedzieć, co należałoby zrobić, i zbudować firmę, która rzeczywiście to robi, to dwie różne kompetencje.

W małym biznesie różnica między nimi bardzo często ma twarz właściciela.
To on musi zdecydować, że nie uruchamiamy kolejnego produktu, choć pomysł jest świetny. Że nie zmieniamy strategii po sześciu tygodniach tylko dlatego, że rezultat nie pojawił się wystarczająco szybko. Że nie dokładamy reklamy do procesu sprzedaży, który wcześniej należałoby naprawić. Że nie odpowiadamy osobiście na problem, który zespół powinien nauczyć się rozwiązywać bez nas.
Dlatego określenie „świadomy CEO” nie oznacza dla mnie człowieka bardziej spokojnego, uduchowionego czy posiadającego odpowiedzi na wszystko.
Wręcz przeciwnie.

Świadomy CEO potrafi zauważyć moment pomiędzy bodźcem a decyzją.
Potrafi zadać sobie pytanie, czy firma naprawdę potrzebuje teraz ruchu, czy to on potrzebuje poczuć, że coś się rusza. Czy nowy pomysł rozwiązuje realne ograniczenie biznesu, czy jest bardziej ekscytujący od mozolnego dokończenia poprzedniego. Czy podejmuje decyzję na podstawie danych, czy dlatego, że niepewność stała się już trudna do wytrzymania.
To właśnie w tym miejscu spotkały się dwie części mojej własnej drogi zawodowej.
Przez pierwsze lata chciałam przede wszystkim zrozumieć, jak działa firma. Uczyłam się strategii, marketingu, marki, wzrostu i tego, jak poszczególne elementy organizacji wpływają na siebie.
Później coraz bardziej zaczęło interesować mnie inne pytanie: jak działa człowiek, który tą firmą kieruje?

Bo można stworzyć świetną strategię i jej nie wdrożyć. Można wiedzieć, że trzeba delegować, a mimo to nadal wszystko kontrolować. Można mieć właściwy kierunek i porzucić go chwilę przed tym, kiedy zacząłby przynosić rezultat. Można też przez miesiące realizować błędny plan tylko dlatego, że przyznanie, że nie działa, jest trudniejsze niż jego dalsze wykonywanie.

Excel nie pokaże nam całej tej dynamiki.

I dlatego dzisiaj, siadając do pracy z CEO, patrzę jednocześnie na dwa systemy: firmę i człowieka, który ją prowadzi.
Nie po to, żeby psychologizować biznes. Po to, żeby podejmować lepsze decyzje biznesowe.

Bo być może jednym z najważniejszych momentów w rozwoju firmy jest ten, w którym jej właściciel rozumie, że nie musi już być człowiekiem najszybciej reagującym na wszystko, co dzieje się wokół.
Jego praca zaczyna polegać na czymś trudniejszym: zobaczyć całość, wybrać to, co naprawdę ma znaczenie, stworzyć warunki do działania innym i pozostać przy obranym kierunku wystarczająco długo, żeby firma miała szansę za nim podążyć.

AI prawdopodobnie będzie coraz lepiej odpowiadało na pytanie: „Co mogę zrobić?”
Być może więc jedną z najważniejszych kompetencji CEO przyszłości będzie umiejętność odpowiedzenia sobie na inne:
„Co spośród tego wszystkiego naprawdę powinienem zrobić - właśnie teraz?”
I czasem jeszcze trudniejsze: „Czego, mimo że mogę, świadomie nie zrobię?”