Przywództwo transformacyjne i charyzmatczne

2017-05-05 09:29:22

Tomasz Trzciński
W ekonomii i w naukach o zarządzaniu istnieje wiele modeli przywództwa. W tym artykule odniosę się do dwóch jego rodzajów. Opisuje je Michael J. Worth.

1 Przywództwo transformacyjne.

Czym jest ta transformacja? To wpływ na ludzi. Przywództwo transformacyjne zatem to rodzaj przywództwa, który zmienia ludzi. Inspiruje ono pracowników i skłania ich do rozwoju, zarówno w sferze moralnej, jak i w odniesieniu do poziomu ich motywacji. Powoduje ono, że osoby zatrudnione w organizacji szukają korzyści nie tylko dla siebie, ale też stają się wrażliwe na problemy wspólne i problemy społeczne. „Liderzy transformacyjni” budują relacje z ludźmi i wzbogacają ich system wartości o wartości, jakimi kieruje się organizacja. Motywują oni ludzi do działania, nie poprzez system kar i nagród, ale poprzez idee, którymi inspirują. Jednak przywództwo transformacyjne jest zadaniem niełatwym. Sprawny CEO musi inspirować i artykułować określone wartości nie tylko pracownikom, ale też wolontariuszom, donatorom oraz członkom zarządu.

2 Przywództwo charyzmatyczne.

Termin charyzma jest znany wszystkim. Jak możemy scharakteryzować Baracka Obamę, Martina Luthera Kinga Jr., Ronalda Reagana, Jurka Owsiaka, Annę Dymną? Łączy ich właśnie charyzma. Trudno jest ją zdefiniować i opisać to pojęcie. Dla wielu jest to dar, który niektórzy po prostu mają. Czy charyzmy można się nauczyć? Hal Griffin Rainey uważa, że istnieje szereg zachowań, które powodują, że przywódca zaczyna być odbierany jako osoba charyzmatyczna:

1 Lider realizuje wizję organizacji w sposób odbiegający czasem od znanego „sztywnego” schematu, ale w sposób, akceptowany przez wszystkie zainteresowane podmioty.
Zatem lider dokonuje świadomie zmian w sposobie realizacji wizji instytucji, zrywa ze starym schematem, ale czyni to w sposób, który nie wzbudza obaw.

2 Lider działa czasem w sposób niekonwencjonalny.
Przykładem takich działań mogą być projekty Jurka Owsiaka (np. zbieranie funduszy na heavy metalowych koncertach), czy działania ks. Jacka Stryczka - Prezesa Stowarzyszenia WIOSNA (organizatora akcji Szlachetna Paczka).

3 Lider jest gotowy na poświęcenia i podejmuje ryzyko realizując misję organizacji.
Św. Matka Teresa z Kalkuty w trakcie całej swej działalności ryzykowała zarażeniem trądem i śmiercią. To jej nie powstrzymywało. Wolontariusze pracujący dla organizacji Lekarze Bez Granic otrzymują bardzo niskie gratyfikacje finansowe i działają w rejonach objętych wojną. To oczywiście przykłady radykalne. Ale ryzyko może być podejmowane na każdym poziomie.

4 Liderzy pokazują optymizm i wiarę we własne możliwości.
Ta strategia jest obecna w świecie polityki. Przykładem słynne hasło Baracka Obamy „Yes we can” w trakcie pierwszej jego prezydenckiej kampanii wyborczej w USA. Lider, który nie ufa swoim własnym planom i nie artykułuje optymizmu jest mało przekonywający.

5 Charyzmatyczny lider nie stosuje sztywnych narzędzi komunikacji oraz klasycznych sposobów zarządzania. Odwołuje się w swym języku do symboli
Przykładem takiej „retoryki” jest słynne przemówienie Martina Luthera Kinga Jr., w którym mówił o swym wspaniałym śnie o równości białego i czarnego człowieka. Jego słowa „I have a dream...” do dzisiaj wzbudzają podziw i poruszają.

6 Lider rozumie kontekst społeczny.
Charyzmatyczny lider obserwuje zewnętrzną rzeczywistość i rozumie zachodzące zmiany, dostrzega szansę na autopromocję i promocje idei organizacji.


W naukach o zarządzaniu, a także naukach społecznych (takich jak socjologia, czy psychologia) od wielu lat poszukuje się profilu efektywnego lidera. Na przestrzeni dziesięcioleci badacze tworzyli mniej lub bardziej obszerne listy cech, jakie powinni posiadać skuteczni przywódcy w organizacjach. Zadajmy zatem sobie pytanie, o to jakie cechy powinien posiadać efektywny lider organizacji? Tutaj pojawia się zasadnicza trudność. Nie przeprowadzono bowiem jak dotąd badań w sektorze non-profit, których celem było uzyskanie profilu „skutecznego lidera”. Bardzo ciekawe są wyniki badania Jima Kouzesa i Barry'ego Posnera. Badacze ci zapytali 15 tysięcy dyrektorów wykonawczych o to, jakie 20 cech charakteryzuje skutecznego przywódcę. Odpowiedzi były oczywiście zróżnicowane, ale dokładna ich analiza pokazała, iż respondenci podkreślili znaczenie czterech najważniejszych cech liderów:

1 Szczerość
Jeśli nie ufamy i nie wierzymy naszym liderom, nie będziemy za nimi podążać. Ludzie będący interesariuszami organizacji udzielają jej dużego kredytu zaufania. Duże znaczenie ma też system etyczny i poziom moralny liderów. To czynnik, który wpływa na wizerunek tych osób.

2 Orientacja na przyszłość
Ludzie pracują dla organizacji wspierają je, gdyż wierzą, że instytucje te budują lepszą przyszłość. To źródło ogromnej motywacji do pracy, które potrafi wzbudzać w ludziach pasję. Dlatego liderzy w organizacji muszą nieustannie mówić o przyszłości i brać odpowiedzialność za jej budowanie.

3 Inspirowanie pracowników
Ludzie w organizacjach non-profit chcą dokonać zmian w swych społecznościach. Często lubią działanie. Tutaj ogromną rolę odrywają liderzy. Pracownicy, którzy chcą działać poszukują często wzorca, osoby która pokaże im, czym jest zaangażowania i pasja.

4 Liderzy muszą być kompetentni
Skuteczni liderzy lepiej motywują pracowników organizacji do pracy. Efektywność w realizacji projektów, wysoki poziom wiedzy i skuteczne działanie są najlepszym źródłem inspiracji dla pozostałych pracowników. Ale najlepsi liderzy są świadomi zarówno swych zalet, jak i wad. Potrafią się on ciągle uczyć i rozwijać. Ta cecha również wpływa motywująco na pozostałych członków organizacji.

Jim Kouzes i Barry Posner w książce „The Leadership Challenge” podają dodatkowo pięć kluczowych cech skutecznego lidera. Są to:

1 Ciągłe wspieranie procesu. Prawdziwi liderzy „nie spoczywają na laurach”. Ciągle poszukują nowych innowacji i podejmują ryzyko. Nie interesuje ich osiągnięcie status quo. Szukają nowych sposobów realizacji misji organizacji.

2 Inspirowanie wspólną wizją. Liderzy mają jasną i nieodpartą wizję sukcesu. Są też zdolni do komunikowania tej wizji innym, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

3 Inspirują innych do działania. Zamiast po prostu zlecać przełożonym określone zadania, liderzy delegują władzę i pozwalają podwładnym realizować projekty bez dodatkowego pozwolenia ze strony przełożonych. Liderzy również wspierają swych pracowników w obliczu trudności.

4 Modelują swoje działania. Działają według własnych pomysłów i własnego systemu wartości.

5 Inspirują otoczenie. Wspierają działania innych i uczą odwagi. Poza tym celebrują swoje sukcesy. Ale mówią też otwarcie o swych porażkach.

Również według Petera Economy bardzo ważną cechą skutecznych liderów jest umiejętność delegowania władzy. Dojrzali liderzy wiedzą, że nie będą w stanie realizować projektów organizacji samodzielnie. Muszą oni ufać pozostałym osobom w organizacji (np. w zarządzie) i udzielać im pełnomocnictw, lub zlecać ważne zadania. Dzięki temu mogą skupić się na tych obszarach, w których są najlepsi. Delegowanie władzy, nie polega na prostym przekazaniu określonych zadań innym osobom. Polega ono w dużej mierze na skutecznym motywowaniu do dobrego wykonania tych zadań. Liderzy tworzą przestrzeń dla kreatywności pracowników i ich własnych zdolności przywódczych. Proces delegowania władzy nie może być zatem procesem „automatycznym”. Musi on zawierać wiele elementów. Są to:

Komunikowanie swoich oczekiwań. Zadanie jakie delegujemy, musi być dokładnie (w detalach) opisane osobie, która będzie je realizować. Może być to opis werbalny, lub pisemny. Osoba, która będzie zadanie wykonywać ma prawo do zadania dowolnej ilości pytań dotyczących oczekiwań lidera.

Opis szerokiego kontekstu. Realizacja zadania jakie delegujemy, będzie dużo efektywniejsza, jeśli zapewnimy osobie, która będzie je wykonywać, szeroki obraz uwarunkowań dotyczących zadania. Musimy pokazać miejsce projektu pośród wszystkich projektów organizacji i to, w jakim stopniu projekt ten realizuje cele organizacji non-profit.

Określenie standardów, według których wydelegowane zadania mają być realizowane. Należy zatem zdefiniować etapy realizacji projektu, ramy czasowe i zakładany efekt. Ten ostatni może stanowić kryterium efektywnej realizacji projektu. Standardy te, przed rozpoczęciem realizacji zadania, muszą być zaaprobowane przez osobę delegującą zadanie i osobę, która będzie je realizować.

Delegowanie przywództwa. Osoba, która będzie dane zadanie wykonywać, musi posiadać określone uprawnienia. Między innym posiadać powinna władzę niezbędną do skutecznej realizacji określonych zadań. Realizacja niektórych projektów bez uprawnień przywódczych może być nieskuteczna i prowadzić do frustracji.

Dostarczanie wsparcia. Osoby, które będą wykonywać wydelegowane zadania mogą posiadać różny poziom wiedzy i umiejętności. Dlatego należy je wspierać w realizacji nowych zadań. Konieczne mogą być zatem szkolenia lub konsultacje ze strony doświadczonych pracowników.

Budowanie zaangażowania. Każdy lider, który deleguje zadania, musi przed rozpoczęciem ich realizacji mieć poczucie, iż zbudował w osobie, która będzie realizować zadanie pozytywne zaangażowanie. Należy również zwrócić uwagę na utrzymanie określonych standardów. Zadanie musi być wykonane w określonych ramach czasowych i według przyjętych założeń budżetowych.

Wielu badaczy krytykuje przedstawione modele zarządzania transformacyjnego i charyzmatycznego uznając, że opierają się one na koncepcjach trudnych do zdefiniowania w kategoriach naukowych. Jednak modele te stają coraz bardziej popularne w naukach o zarządzaniu. Pojawia się też wiele szkoleń dla menadżerów dotyczących zarządzania transformacyjnego i charyzmatycznego.

Popularność: 126    Powrót

Komentarze

Odpowiedź
Tytul
Imię/Nick
Wpisz kod z obrazka
Captcha

Załóż konto za darmo

Coach Klient
lub zaloguj
facebook
Co możemy zmienić na DobryCoach.pl?
aby lepiej odpowiadał Twoim potrzebom