DobryCoach.pl

Rozdział: Sztuka (bardzo) efektywnej komunikacji. Bez nie może być ciężko.

Fragment książki

"PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE I CHARYZMATYCZNE. WIZJA, PARTNERSTWO, POKORA, MIŁOŚĆ DO LUDZI"


Komunikacja podmiotowa i instrumentalna

W tej książce przeczytałeś o wielu aspektach działania efektywnego przywódcy. Wszystko zaczyna się od wizji. To ona jest kołem zamachowym, które daje energię do dalszych działań w organizacji. Jednak niezakomunikowana otoczeniu wizja pozostaje tylko teorią. Nawet najlepsza wizja musi być przekuta w realne działania. Te działania będziesz realizował razem z ludźmi. Czasami implementacja wizji wymagać będzie zaangażowania bardzo wielu osób.
Od siły tej wizji zależy rzecz jasna to, czy przywódca odniesie sukces. Ale równie istotną rolę odgrywają też inne czynniki. Jednym z nich są umiejętności komunikacyjne przywódcy.
Komunikacja w organizacji dzieli się na komunikację odgórną, komunikację oddolną i komunikację poziomą. Każdy z tych typów rządzi się swoimi prawami i każda odmiana komunikacji jest obciążona własnymi błędami, które najczęściej pojawiają się w organizacjach.
Lider musi zwracać w swojej pracy szczególną uwagę na komunikację odgórną i oddolną. Każdego z obu typów komunikowania należy dobrze się nauczyć.
Ciekawym zjawiskiem jest komunikacja oddolna. Przebiega ona pomiędzy podwładnymi, a przełożonym. Paradoksalnie jednak, za jakość tej komunikacji odpowiadają przełożeni, a nie pracownicy. Najczęstszym problemem, jaki wiąże się z komunikacją oddolną jest lęk pracowników przed kontaktem ze swoim szefem.
To bardzo specyficzne zjawisko. Często wiele osób postrzega swego przełożonego w bardzo stereotypowy sposób widząc w nim coś w rodzaju „figury szefa”, a nie tę realną osobę. Mają na to niejednokrotnie wpływ przeszłe doświadczenia, często doświadczenia wyniesione z pierwszej pracy.
Często też w swoich szefach ludzie widzą swych ojców, matki, starsze rodzeństwo. Relacja podwładny – szef uruchamia mnóstwo tak zwanych przeniesień. Oznacza to, że emocje, w tym lęki z przeszłości wobec różnych osób odżywają w kolejnych relacjach, także tych zawodowych.
Świadomy lider musi przeciwdziałać takim zjawiskom. Powinien on odważnie nawiązywać relacje z otoczeniem i pokazywać ludziom swą ludzką twarz. Zatem usprawnienie komunikacji oddolnej polega na aktywnym działaniu ze strony lidera, nie zaś na próbach nawiązywania kontaktu z szefem przez osoby mu podwładne. Sprawni przywódcy powinni zdecydowanie wychodzić do ludzi. Powinni tworzyć interakcje, w których będzie przestrzeń na autentyczność i wzajemne poznanie. Zatem formalna władza i „maska przywódcy” muszą zejść na dalszy plan. Ważna staje się rzeczywistość komunikacyjna.
Skuteczny lider powinien umieć doskonale słuchać. Słuchanie jest najważniejszą z kompetencji związanych z komunikacją interpersonalną. W typowej interakcji, w której komunikują się ze sobą dwie osoby, słuchanie zajmuje aż 45% (mówienie: 30%, pisanie: 9%, czytanie: 16%).
Od tego, czy nauczymy się dobrze słuchać zależy niejednokrotnie nasza skuteczność. Brak tej umiejętności może mieć negatywne skutki dla działania lidera i może osłabiać jego autorytet. O efektywnym słuchaniu przeczytasz w dalszej części tego rozdziału.
W zjawisku komunikacji oddolnej duże znaczenie ma polityka „otwartych drzwi”. Liderzy powinni znosić komunikacyjne i mentalne bariery pomiędzy sobą i resztą organizacji. Powinni też umieć rozgraniczyć pomiędzy formalnym i nieformalnym stylem komunikacji.
Umiejętność wchodzenia w interakcje nieformalne jest bardzo cenna. Ale nie powinna ona polegać na przesadnym łamaniu lodów. Dojrzali liderzy potrafią budować nieformalne relacje, ale nigdy nie dopuszczają do tego, aby pracownicy odbierali to, jako pole do nadużyć, na przykład do realizacji swoich egoistycznych interesów, lub obniżenia poziomu zaangażowania w swoją pracę.
W organizacjach istnieją różnie modele komunikacji wewnętrznej. Można dokonywać ich opisu według różnych kryteriów. Szczególnie cenny wydaje mi się model mówiący o komunikacji podmiotowej i instrumentalnej. I bardzo chcę w tej książce ten model omówić.
Zacznijmy od komunikacji instrumentalnej, zwanej też przedmiotową. Komunikacja instrumentalna to model komunikacja, który metaforycznie możemy opisać, jako komunikację typu:

JA – ONO (I – IT)

W modelu tym osoba wysyłająca określone informacje (na przykład przełożony, lider, szef departamentu) traktuje drugą osobę w sposób przedmiotowy i postrzega ją wyłącznie, jako środek konieczny do uzyskania określonego celu organizacyjnego (najczęściej jest to cel finansowy). Co więcej przełożony nie uwzględnia potrzeb psychologicznych i społecznych swych podwładnych. Ten model jest niestety bardzo popularny w wielu organizacjach, często wielkich korporacjach.
I wiele osób uważa niestety, iż jest to jedyne słuszne podejście. Organizacje biznesowe istnieją przecież po to, aby realizować określony cel finansowy. Są zakładane, aby określona grupa ludzi czerpała zyski materialne. Pracownicy są częścią tego systemu i częścią tej umowy. Powinni oni zatem działać po to, aby realizować określone zamierzenia właścicieli. Zatem przedmiotowy model komunikacji wydaje się naturalną i konieczną metodą egzekucji efektywnych działań pracowników.
Cóż, w rzeczywistości to zwykła iluzja. Model JA – ONO nie przynosi w zasadzie nigdy dobrych efektów. Co więcej generuje on dwa rodzaje bardzo poważnych kosztów psychologicznych i organizacyjnych.
Po pierwsze, w organizacjach, w których obowiązuje przedmiotowy model komunikacji realnie spada produktywność pracowników! Wynika to z tego, że ludzie traktowania w sposób instrumentalny nie identyfikują się ze swoją organizacją. Ten mechanizm wynika z psychologicznej reguły wzajemności. Jeśli moja organizacja nie traktuje mnie w sposób poważny (czyli w sposób podmiotowy), jeśli nie uwzględnia ona moich potrzeb, moje zaangażowanie w działania tejże organizacji będzie najprawdopodobniej niewielkie. Zatem traktowanie przedmiotowo pracownicy przestają wydajnie pracować.
Po drugie w organizacjach z przedmiotowym modelem komunikacji wzrasta ilość zachorowań i absencji chorobowych. Wynika to z dwóch przesłanek. Po pierwsze ludzie po prostu uciekają z miejsca pracy, nie chcą do niej przychodzić. I ta ucieczka jest niejednokrotnie „ucieczką w chorobę”.
Druga przesłanka jest dużo bardziej dramatyczna. Nieszczęśliwi pracownicy zaczynają tłumić w sobie silne i negatywne emocje. Jest to żal, gniew, rozczarowanie. Rzecz jasna nie mogą ich manifestować w miejscu pracy. Te niewyrażone latami emocje „odkładają się” w ich nieświadomości oraz w ich sferze fizjologicznej i po latach dają o sobie znać w postaci różnych chorób. Czasem są to groźne i przewlekłe schorzenia. Na przykład choroby serca, problemy z kręgosłupem, a nawet nowotwory.
Przykładem konsekwencji, jakie niesie ze sobą zastosowanie instrumentalnego modelu komunikacji w organizacji jest sytuacja, jaka miała miejsce w firmie General Motors w 1996 roku. Ten znany producent samochodów musiał wydać więcej pieniędzy na pokrycie kosztów opieki lekarskiej dla swych pracowników, niż na zakup stali do produkcji samochodów. Dodatkowo spowodowało to konieczność zwiększenia ceny każdego z produkowanych samochodów aż o 900 dolarów. Analiza przeprowadzona w firmie pokazała, że istniał tam nadmiernie instrumentalny model komunikacji, który powodował dużą zachorowalność pracowników firmy.
Alternatywą dla instrumentalnego modelu komunikacji jest tak zwana komunikacja podmiotowa. To typ komunikacji, który metaforycznie możemy opisać, jako komunikacja typu:

JA – TY (I – THOU)

Zauważmy, że w opisie tego modelu nie występuje angielskie słowo „You”, lecz staroangielski zaimek „Thou”. To nawiązanie do starego języka angielskiego (np. z czasów Szekspira). „Thou” to zaimek oznaczający „Ty”, ale wyrażający też głęboki szacunek dla drugiej osoby.

W modelu tym osoba wysyłająca określone informacje (na przykład przełożony, lider, szef departamentu) nie traktuje drugiej osoby, jako środka koniecznego do uzyskania określonego celu organizacyjnego, ale bierze pod uwagę potrzeby psychologiczne i społeczne tej osoby. Innymi słowy traktuje ją w sposób podmiotowy.
Ustanowienie w organizacji podmiotowego modelu komunikacji niesie ze sobą same korzyści. Przede wszystkim:

1 Następuje wzrost produktywności spowodowany większą identyfikacją pracownika z instytucją
2 Pojawia się zmniejszenie zachorowalności i fluktuacji kadr
3 Następuje wzrost kreatywności pracowników
4 Występuje wzrost motywacji do pracy
5 Pojawia się też wzrost poczucia indywidualizacji – daje to wzrost dobrostanu psychologicznego pracowników.

Widzimy zatem, że efektywność naszej komunikacji zależy w ogromnym stopniu od gotowości do uszanowania innych pracowników, czy osób nam podwładnych. „Klasyczny” model komunikacji polegający na stosowaniu systemu kar i nagród ma skuteczność jedynie w przestrzeni krótkoterminowej. Zresztą, co to za skuteczność, jeśli ludzie zaczynają częściej chorować i odchodzą z pracy w poszukiwaniu organizacji, w której będą lepiej traktowani.
Owo „uszanowanie” pracowników polega na dostrzeżeniu ich przestrzeni osobistej. Naszej zgodzie, aby postrzegać ich, jako ludzi, a nie tylko elementy konieczne do realizacji założeń finansowych, czy inwestycyjnych.
Na początku tej książki przeczytałeś Drogi Czytelniku o teorii potrzeb Abrahama Maslowa i jego piramidzie potrzeb. Współcześnie pracownicy nie chodzą już do pracy tylko po to, aby zaspokajać swe najniższe potrzeby. Nie pracują po to, aby tylko zarabiać pieniądze. Współcześni pracownicy szukają w środowisku pracy dużo więcej. Chcą nawiązywać dobre relacje z ludźmi, pragną aby ich praca była doceniana, chcą być szanowani. Dla wielu z nich ogromne znacznie ma identyfikacja ich indywidualnych talentów i unikalnych możliwości. To daje wspomniane wyżej (w punkcie 5) poczucie indywidualizacji. Ono zaś prowadzi do pojawienia się poczucia dobrostanu psychologicznego.
Dlatego typ komunikacji wewnętrznej w organizacji powinien być odpowiedzią na te szerokie potrzeby. Jedyną alternatywą jest tutaj komunikacja podmiotowa. Szefowie, liderzy, właściciele powinni wchodząc w interakcje ze swoimi pracownikami brać pod uwagę szerokie spektrum ich potrzeb. Powinni widzieć w nich ludzi, którzy są tacy jak oni. Chcą być szanowani, dostrzegani, mają potrzeby afiliacyjne. Szczególne znaczenie ma tutaj bezpośrednia akceptacja ze strony swojego szefa, czyli swego lidera.
To dla pracowników jest szczególnie ważne. W rzeczywistości pozytywna ocena ze strony przełożonego, jego szacunek dla pracownika i jego talentów jest dla naszych podwładnych najmocniejszym motywatorem, dużo silniejszym niż motywatory finansowe.
W tym miejscu otwiera się przestrzeń dla zbudowania dobrych i wydajnych relacji lidera z własnymi pracownikami. W dalszej części tej książki przeczytasz Drogi Liderze o kilku skutecznych metodach tworzenia dobrej komunikacji w organizacji. Ale teraz chciałbym wspomnieć o dwóch kluczowych aspektach działania organizacji, które zbudują w niej model komunikacji podmiotowej. Są to:

komunikacja asertywna z pracowniami oparta na zasadzie szacunku
obdarzanie pracowników zaufaniem, delegowanie władzy i odpowiedzialności

Postawa asertywna jest fundamentalnym poziomem działania każdego lidera i pracownika. Asertywność nie jest wbrew pozorom sztuką „mówienia nie”. To fałszywy i błędny sposób rozumienia tego zjawiska.
Asertywność jest czymś dużo głębszym. Wiąże się ona nierozerwalnie z szacunkiem dla drugiej osoby i z uznaniem jej godności osobistej. Ale ten szacunek ma jeszcze głębsze podłoże. Aby nauczyć się szanować innych musimy przede wszystkim szanować siebie.
Asertywności zdecydowałem się poświęcić w tej książce odrębny rozdział. To zjawisko niezwykle istotne. Asertywności trzeba się nauczyć. Bez postawy asertywnej może być Ci bardzo trudno (zarówno w pracy, jak i poza nią).
Zatem jedyną metodą ustanowienia skutecznej komunikacji w Twojej organizacji, czy w Twoim zespole może być odwołanie się do podmiotowego modelu komunikacji. Od tego momentu najważniejsi staną się ludzie. Taka zmiana sposobu komunikowania się z innymi oznacza gotowość do dostrzeżenia potrzeb psychologicznych i społecznych innych osób.
Zatem nadchodzi teraz czas na ustanowienie komunikacji partnerskiej. Nasza społeczność organizacyjna nie jest już systemem, który istnieje po to, aby zrealizować wyłącznie potrzeby założycieli i właścicieli organizacji. Pojawia się przestrzeń na dostrzeżenie potrzeb wszystkich pracowników.
Zastanówmy się zatem, jakiego typu mogą być to potrzeby. Ludzie w każdej sytuacji społecznej, również będąc częścią systemu organizacyjnego potrzebują (a nawet pragną) być traktowani na równi z innymi. Jest to dążenie do bycia pełnoprawnym członkiem danego zespołu. Nawet jeżeli, co jest oczywiste, w zespole tym istnieje określona hierarcha, to jednak pewne podstawowe prawa przysługują na równi wszystkim osobom. Nikt nie może czuć się wykluczany, pomijany, czy niedostrzegany. Jest to potrzeba tak zwanej inkluzji.
Z potrzebą inkluzji łączą się wysokie oczekiwania dotyczące szacunku dla własnej godności osobistej. To absolutnie fundamentalny wymiar komunikacji wewnętrznej w każdej organizacji i w każdym zespole.
Każdy człowiek, niezależnie od zajmowanej w organizacji pozycji chce być szanowany. Każdy też cierpi, jeśli jego poczucie własnej wartości i poczucie godności osobistej są podważane. Powinien o tym wiedzieć każdy menadżer i każdy przywódca. Ludzi, w tym swych podwładnych, należy w sposób bezwarunkowy szanować. I trzeba być w tym bardzo konsekwentnym. Wszelkie epizody i wszelkie zachowania, które uderzają w poczucie czyjejś godności osobistej mogą mieć negatywne i dalekosiężne skutki. Mogą one powodować spadek zaufania do naszej osoby i obniżenie naszego autorytetu. Cierpi na tym w sposób oczywisty jakość naszego przywództwa. Ludzie, którzy czują się nieszanowani, czy niedoceniani przez swoich szefów, nawet jeśli otrzymują bardzo dobre wzmocnienia finansowe, opuszczają w jakimś momencie swoich szefów i poszukują organizacji, gdzie będą czuli się lepiej.
Ten mechanizm jest bardzo silnie obecny w środowisku korporacyjnym.
Kolejną potrzebą członków danej organizacji, która pozostaje w związku z potrzebą inkluzji jest potrzeba kontroli. Oznacza ona poczucie, że wszystko, co powie się na forum zespołu zostanie potraktowane w sposób poważny przez jego lidera oraz przez inne osoby. Potrzeba kontroli jest bardzo ważna. Zespół i lider, którzy szanują tą potrzebę tworzą przyjazne środowisko, w którym ludzie są gotowi do dzielenia się swoimi rozwiązaniami i rozwijają w sobie potencjał do generowania coraz lepszych pomysłów. W zespole powinna panować demokracja polegająca na tym, że wszystkie pomysły i sugestie są poddawane ocenie przez lidera w oparciu o te same kryteria. Innymi słowy każdy jest tak samo ważny. Naruszenie tej zasady prowadzi natychmiast do pojawienia się frustracji u niektórych członków zespołu i wpływa na jakość działania całej organizacji.
Kolejną potrzebą, która charakteryzuje osoby będące członkami danej organizacji jest potrzeba afiliacji. Słowa afiliacja pochodzi od łacińskiego affilatio, czyli usynowienie, włączenie do rodziny. Afiliacja jest jedną z fundamentalnych potrzeb psychicznych człowieka. Polega ona na dążeniu do bycia razem z ludźmi, otrzymywania ich akceptacji i czucia się dobrze z innymi. Potrzeba afiliacji ujawnia się w każdych warunkach i każdym systemie społecznym. Ludzie współtworząc dany system chcą czuć się ze sobą dobrze i chcą mieć poczucie wspólnoty.
Zadaniem każdego lidera jest tworzenie zespołów, w których potrzeba afiliacji jest zaspokojona. Liderzy powinni identyfikować zachowania, które są destrukcyjne dla dobrej komunikacji w zespole i nie powinni wzmacniać takich zachowań. Szczególnie ważne jest dostrzeganie dążeń o charakterze rywalizacyjnym i tworzenie klimatu współpracy między ludźmi.
Istnieje jeszcze jeden aspekt działania lidera, który ma ogromne znaczenie dla jakości komunikacji w zespole i dla jego wydajności. Tym aspektem jest umiejętność utrzymywania równowagi pomiędzy komunikacją nieformalną i formalną. Sprawni przywódcy potrafią budować połączenia komunikacyjne, w których jest przestrzeń na komunikaty i relacje nieformalne. To one powodują obniżenie lęku pracowników przed kontaktem ze swoim przełożonym i budują dobry klimat w zespole. Jednak jest to bardzo delikatna materia. Świadomi liderzy powinni mieć naturalną zdolność „poruszania się” pomiędzy nieformalnym i formalnym stylem komunikowani się. Powinni potrafić wchodzić w relacje, które nie są sztywne i w których jest miejsce na przepływ takich emocji, jak radość i satysfakcja z bycia razem. Powinni też umieć tworzyć przestrzeń na humor i potrafić utrzymywać dystans do rzeczywistości.
Ale z drugiej strony powinni też nie dopuszczać do tego, aby epizody komunikacji nieformalnej powodowały obniżenie jakości pracy podwładnych i spadek ich motywacji do pracy. I jest to sztuka niełatwa, wymagająca czasem ponadprzeciętnych umiejętności. Warto jednak świadomie odwoływać się do komunikacji nieformalnej, nie zapominając jednak o tworzeniu komunikatów jednoznacznie formalnych, mających na przykład postać zrozumiałych poleceń służbowych, czy twardych rozmów dyscyplinarnych.
Oba poziomy komunikacji, formalny i nieformalny, o ile będą implementowane w odpowiednich proporcjach mogą zbudować bardzo mocny styl komunikacji lidera. Może być on nawet kluczem do sukcesu organizacji.
Badania przeprowadzone w 1973 roku przez Henry'ego Mintzberga pokazały, iż dyrektorzy w dużych organizacjach niechętnie korzystają z formalnych i sztywnych systemów zarządzania informacją. W istocie angażują oni wiele energii w rozwijanie nieformalnych kontaktów interpersonalnych. Dotyczy to nawet takich zachowań, jak plotkowanie o sprawach, które mają miejsce w organizacji. Kontakty te mają jednak ogromne znaczenie i są źródłem wielu cennych informacji dotyczących działania instytucji. Poprzez nieformalne relacje liderzy mogą zbudować wartościowy „obraz mentalny” procesów zachodzących w organizacji. Mogą dowiedzieć się, jak reaguje ona na zmiany w jej zewnętrznym otoczeniu, jakie istotne procesy zachodzą w społeczności, której służy organizacja, jak powinien wyglądać budżet na przyszły rok, jak postrzegają nas osoby i organizacje, które z nami współpracują. Efektywni liderzy powinni zdaniem Mintzberga czerpać informacje z wielu źródeł i stworzyć swój własny model pozyskiwania najważniejszych danych.