Dlaczego niektóre Startupy rozwijają się, a niektóre odchodzą w niepamięć?

2016-11-14 15:31:13

Darek Koseski
Różne statystyki wskazują, że w Polsce przeżywa tylko jeden na dziesięć startupów. Dlaczego więc tak wiele nowopowstałych firm, które wydają się mieć wszystko - klientów, finansowanie, innowacyjne produkty wypada z rynku, a tylko nieliczne osiągają sukces? Czy tylko chodzi o trudny rynek i posiadanie specyficznych umiejętności czy może o właściwe zarządzanie firmą, profesjonalizm i dojrzałość osób decyzyjnych oraz spójne ramy przejścia z fazy gwałtownego wzrostu do etapu dojrzałej firmy?



W ubiegłym tygodniu miałem przyjemność uczestniczyć w bardzo ciekawej międzynarodowej konferencji Product Development Days poświęconej rozwojowi i zarządzaniu produktami, począwszy od ich projektowania, poprzez całą drogę ich rozwoju tak, aby firmy odnosiły sukces na wielu rynkach, w wielu językach i odpowiadając na potrzeby różnych klientów. Podczas jej trwania wystąpiłem w roli mentora i prowadzącego drugi dzień wystąpień prelegentów. Dla mnie była to niezwykła okazja do rozmów z praktykami biznesu, która odmieniła mój sposób myślenia w wielu obszarach i dała wskazówki na temat największych wyzwań, które stoją przed przedsiębiorcami, szczególnie przed założycielami startupów.

Moją uwagę szczególnie przykuły sprawy związane z rozwojem firm, które odnoszą sukces w jakimś obszarze i nie mogą go na dłużej utrzymać. To tak jak w sporcie, gdy ktoś zdobywa złoty model w jakiejś dyscyplinie lub zdobywa cenne punkty w meczu z Realem Madryt i zastanawia się jak przekuć to w trwały sukces?

Założyciele firm mają problem ze skalowalnością biznesu. Już teraz i na pewno w niedalekiej przyszłości potrzeba będzie większej pomocy zewnętrznych mentorów lub ekspertów potrafiących przeprowadzić firmę na następny poziom rozwoju. Po fazie gwałtownych wzrostów, działania „na żywioł”, należy bowiem zastanowić się co dalej? Jak stworzyć właściwe struktury zarządzania, budować zdolności planowania i prognozowania oraz precyzować i/lub wzmacniać wartości kulturowe ważne dla zachowania odmienności na tle konkurencji.

Poważnym błędem jest bowiem myślenie, że jeśli firma rozwija się, osiąga wzrosty sprzedaży i zatrudnienia, a co za tym idzie odnosi sukces rynkowy, wystarczy wówczas zreplikować dotychczasowe działania i pomnożyć je razy dwa lub trzy. Dalszy rozwój startupu może wymagać jednak czegoś zupełnie innego, oznaczać może rozwój nowych produktów lub usług, wejścia na inne rynki lub stworzenie zupełnie nowych form innowacji w różnych zakresach.

Właściciele firm często rozwijają swoje strategie w sposób oportunistyczny, brakuje bowiem punktów odniesienia, gdyż nowopowstałe firmy tworzy się od kompletnych podstaw. Dalszy rozwój firmy budzi także obawę utraty kontroli i specyficznej atmosfery pracy zespołu.

Skalowalność nie znaczy jednak, że firmy powinny kompletnie utracić swoją tożsamość i przyjąć dogmat działania dużej firmy, korporacji. W ogóle słowo korporacja działa na startupy jak płachta na byka. A przecież dla wielu może oznaczać to kolejny etap rozwoju.

Definiowanie nowych ról

Założyciele firmy zazwyczaj zajmują się wszystkim po trochu. Zatrudniają znajomych, działają chaotycznie na zasadzie dzielenia pasji, często decyduje zasada "wszystkie ręce na pokład". To wszystko sprawdza się, gdy firma jest mała, zaś poziom adrenaliny członków zespołu - wysoki. Ale organizacje osiągające spektakularne sukcesy, chcące się rozwijać, napotykają wówczas na nowe poziomy złożoności, które wymagają od ich właścicieli zdefiniowania nowych ról, które są przydzielane w sposób bardziej formalny.

Rozdziela się więc funkcje osobom odpowiedzialnym za sprzedaż, marketing, zarządzanie personelem, R & D. Jest to korzystne z dwóch powodów:

Osoby odpowiedzialne za pewien obszar wykorzystują swoją wiedzę w sposób bardziej efektywny
Tworzy się pewne specjalizacje, dzięki czemu ludzie mogą koncentrować się na własnych obowiązkach bez rozpraszania swojej uwagi na przykład o marketing.
Oczywiście, źle wprowadzony podział może prowadzić do powstawania napięć między "starą gwardią", a ekspertami w danej dziedzinie. Ci pierwsi mogą blokować przepływ informacji, spowalniać proces nauki nowych liderów. Mogą czuć się urażeni, że o pewnych sprawach decyduje się bez ich udziału. W niektórych sytuacjach muszą też zaakceptować nowych szefów, których celem jest nadzór nad nimi samymi. W skrajnych przypadkach może więc dojść do porzucenia firmy wraz z zabraniem ze sobą unikalnej wiedzy i cennych relacji z otoczeniem. Na to trzeba zwrócić szczególną uwagę podczas tego procesu.

Mimo tego, że czasami trudno jest załodze odnaleźć nowe miejsce w rozwijającej się organizacji, należy przestać się tego bać i wykazać konsekwencje działania. Kultywowanie uczenia myślenia wśród pracowników i otwarta komunikacja mogą być kluczem do tego, aby ludzie akceptowali to, że można zatrudnić innych, lepszych od siebie i jest to w interesie ich wszystkich. Zaangażowanie członków „starej gwardii” w procesie rekrutacji zapewni, że nadal będą mieli własny głos w sposobie funkcjonowania firmy.

Podczas uruchamiania startupów, wielu założycieli unika tworzenia hierarchii ze względu na pewne ideały. Założyciele wychodzą z założenia, ze brak struktur pozwala im w pełni kontrolować firmę, ponieważ wszystkie decyzje przechodzą przez nich samych. Ale jak na ironię, taka centralizacja władzy staje się w pewnym momencie wąskim gardłem, które utrudnia przepływ informacji i podejmowanie decyzji. Kilka osób na górze nie może bowiem skutecznie nadzorować coraz bardziej specjalistycznych prac. W takim przypadku odpowiedzialność za cele ginie. Pracownicy stają się coraz bardziej sfrustrowani ze względu na brak decyzyjności decydentów, zaangażowanych w inne projekty. Bez oficjalnych procedur, trudno się także się odnaleźć w zupełnie przyziemnych sprawach takich, jak urlopy, zwolnienia od pracy czy rozliczenia delegacji.

Niezwykle istotny na tym etapie jest coaching i mentoring, a także polityka dawania sobie feedbacku. Ułatwić to może pracownikom jednoczesny rozwój wraz z rozwojem samej organizacji.



Planowanie i prognozowanie

Improwizacja jest integralną cechą młodych przedsięwzięć. Jednak w pewnym momencie firmy potrzebują pewnej ramy planowania i wyznaczania celów. Ułatwia to wprowadzanie zmian i właściwe reagowanie na dynamicznie zmieniającym się rynku, nie tracąc przy okazji z oczu celów nadrzędnych.

Na tym etapie należy więc wdrożyć podstawy planowania strategicznego. Pomoże to rewidować długoterminową wizję, likwidować luki na poziomie operacyjnym i taktycznym na przykład lepsze planowanie sprzedaży, czy określenie bardziej precyzyjne wielkości zapasów. Firmy we wczesnej fazie wzrostu działają „ad hoc” rzucając się na możliwości rynkowe zaraz po ich powstaniu, stosując kombinację wiedzy i szereg zmian, poprawek, ulepszeń. Liderzy racjonalizują swoje podejście tym, że decyzje muszą być podejmowane szybko, ponieważ rywale depczą im po piętach. W szale naglących wyzwań, zadania dokumentowania i analizowania działalności firmy spadają często na dalszy plan.

Pracownicy mają niewielki interes w tworzeniu procedur radzenia sobie z powtarzającymi się problemami. Kiedy ktoś wymyśla coś skutecznego, rzadko udostępnia i dzieli się swoją wiedzą z innymi osobami. Każdy pracownik odkrywa więc swój własny najlepszy sposób radzenia sobie. A kiedy kluczowe osoby opuszczają firmę, angażując się w inne projekty, ich wiedza podąża wraz z nimi i pojawia się duży problem.

W pewnym momencie właściciele startupów dochodzą więc do wniosku, że nawet przy tak szybkim tempie wzrostu, ważne jest, aby poświęcić czas na staranne zaplanowanie procesów oraz wymianę najlepszych praktyk w firmie. Ważne jest to, aby procesy nie były zbyt sztywne, bo mogą wówczas blokować innowacyjność w firmie.

Z mojego doświadczenia jednak wiem, że pogodzenie takich dwóch światów jest jak najbardziej możliwe, a nawet konieczne. Ustawianie bowiem jasnych celów i wytycznych, systematyczne gromadzenie, przetwarzanie i udostępnianie informacji, w celu zwiększania wydajności i efektywności działania umożliwiają lepsze prognozowanie i efektywniejsze zarządzanie firmą przy ograniczonych zasobach. Takie działanie pomaga gromadzić wiedzę wewnątrz firmy, zamiast opierać się na kluczowych osobach, będących swego rodzaju wyspami.



Utrzymanie kultury organizacji

Atmosfera w startupach jest zazwyczaj tym, co przyciąga ludzi. Mocno się angażują w swoje obowiązki, pracują często do późna w nocy lub w weekendy. Ludzie wzajemnie się motywują na zasadach kolektywu, poczucia przynależności do czegoś ważnego. Często w rozmowach między sobą nawiązują do czasów przeszłych w oparciu o nostalgiczne, niemal mityczne opowieści o pierwszych dniach w firmie, pierwszych produktach, klientach, czy sprzedażach.

Oczywiście takie działania dobrze się sprawdzają, gdy firma jest mała i wszyscy pracownicy mogą osobiście odnosić się do tych opowieści. Problemy pojawiają się jednak wraz ze wzrostem zatrudnienia. Przybywa bowiem coraz więcej pracowników, nie do końca mających ochotę na swego rodzaju kombatanctwo. To co świetnie sprawdzało się w okresie wzrostu, zaczyna przegrywać ze sformalizowaną kulturą firmy.

Liderzy powinni więc zadbać o inne sposoby zachowania inności i unikalności firmy tak, aby ludzie nadal identyfikowali się z miejscem zatrudnienia i angażowali się w swe obowiązki należycie, a szczególnie wspierali na każdym kroku innowacyjność.

Chociaż założyciele szybko rozwijających się dostrzegają pojawiające się przed nimi wyzwania, tylko niewielu z nich podejmuje konkretne kroki w celu skodyfikowania, wzmocnienia kultury firmy, stworzenia wspólnego zbioru wartości, które są ważne dla pracowników i które są widoczne na zewnątrz dla kooperantów, czy klientów. Często wciąż wygrywają bowiem inne sprawy, które wydają się być pilniejsze, jak sprzedaż i marketing. W rezultacie, motywacja i zaangażowanie ludzi słabnie, niektórzy z nich na skutek tego opuszczają firmę, by poczuć się lepiej w nowym przedsięwzięciu.

Jak więc sobie z tym radzić? Wg mnie najważniejsze, aby zebrać wartości firmy i odzwierciedlić je w misji i wizji firmy, a także opisie stanowisk pracy. To sprawi, że ​​łatwiej jest dostrzec to, co wyróżnia daną firmę na tle konkurencji. Pomoże to również zatrudnić nowe osoby dopasowane kulturowo, posiadające pożądane cechy, czy zachowania.

Dobrze jest te wartości odpowiednio zwizualizować w jakimś głównym miejscu w firmie i umieścić je w Internecie. Mocno zachęcam do tego, aby były to wartości stworzone nie tylko przez założycieli firmy, ale przede wszystkim powstały jako praca zespołowa pracowników na skutek integracji zespołu w atmosferze zabawy.



Reasumując, w niemal każdej gwałtownie rosnącej organizacji skalowalność jest dużym wyzwaniem. Nieprzewidywalność rynku, brak pewności funkcjonowania, opóźnienia dostaw, problemy z partnerami handlowymi, konkurencja i mnóstwo innych sił zewnętrznych mogą zniszczyć każdą firmę. Nie znaczy to jednak, że firmy mogą funkcjonować w sposób chaotyczny. Efektywna organizacja firmy umożliwia bowiem szybsze reagowanie na problemy, wychodzenie z różnych sytuacji kryzysowych, lepsze zarządzanie zasobami oraz znacznie zwiększy prawdopodobieństwo długoterminowego funkcjonowania firmy.

Z moich doświadczeń przedsiębiorcy czasami martwią, że proponowane przeze mnie zmiany, mogą oznaczać śmierć spontaniczności, radości funkcjonowania, elastyczności pracy, tego wszystkiego, co umożliwiło odpalenie projektu firmy. Wiele zaangażowanych osób myśli, że nie będzie to już ta sama firma i zaczynają powątpiewać w sensowność wprowadzania proponowanych zmian.

Za każdym razem tłumaczę im jednak, że rzeczywiście, wszystko to jest ważne i cenne. Żaden startup nie powinien rezygnować z tego, co sprawiło, że jest on wyjątkowy i innowacyjny, ale moje rekomendacje, czy też moich Partnerów, z którymi współpracuję, mogą stać się katapultą do osiągnięcia zupełnie innego poziomu funkcjonowania firmy. Są swego rodzaju rakietą, którą dotrzesz do zupełnie innych miejsc i co najważniejsze nie musisz się martwić wówczas, że ktoś zapomniał napełnić zbiornik z paliwem.

Należy zawsze szukać kompromisów pomiędzy skrajnościami pracy „na żywioł” i korporacyjną organizacją nakazową. Liderzy, którzy to zrozumieją, osiągną przewagę nad rywalami. Jest to szczególnie ważne, biorąc pod uwagę jak niewiele młodych firm staje się później poważnymi graczami na rynku.

Jeśli uważasz ten artykuł za interesujący i opisywany temat dotyczy Ciebie, skontaktuj się z nami już dziś, bowiem the change you wish starts now.

Więcej na http://koseski.com/blog/
Popularność: 15    Powrót

Komentarze

Odpowiedź
Tytul
Imię/Nick

Załóż konto za darmo

Coach Klient
lub zaloguj
facebook
Co możemy zmienić na DobryCoach.pl?
aby lepiej odpowiadał Twoim potrzebom