DobryCoach.pl

Żyjemy w okresie ciągłych fuzji i przejęć. W pierwszym półroczu 2017r. w Europie Środkowo-Wschodniej zawarto 473 fuzji i przejęć na łączną kwotę blisko 20 miliardów dolarów. W pierwszej trójce krajów pod względem liczby transakcji znalazły się Polska, Czechy i Węgry. Niestety, na dłuższą metę, wiele zmian właścicielskich kończy się fiaskiem ze względu na złe zarządzanie zmianami. Zmiany organizacyjne to duże wydarzenie nie tylko dla samej firmy, ale również dla jej pracowników. Po przejęciu lub po fuzji bardzo często zmienia się kultura pracy, dla pracowników w większości przypadków bywa to szokiem kulturowym. Zmieniają się procedury, zmienia się sposób podejścia do pracy. Jeśli przejmuje duża firma bądź korporacja, wówczas styl pracy zmienia się na bardziej korporacyjny. Trudno wiec łączyć dwie firmy.

Heraklit z Efezu powiedział kiedyś, że jedyną stałą rzeczą we wszechświecie jest zmiana. Ty oraz wszystko co Cię otacza nieustannie przechodzi z jednego stanu w drugi. Każdego dnia słońce zachodzi, by po nocy znowu opromienić Ziemię. Związki rozpadają się, tracimy pracę, zdrowie, wygrywamy na loterii, łączymy się w pary. Każda z tych rzeczy wprawia nasze życie w ruch. Zmiana jest więc jedyną rzeczą, która nigdy się nie kończy.

Większość z nas obawia się jednak zmian, szczególnie tych, które dotyczą obszaru pracy. Opór wobec zmiany wynikać może z braku jasnej wizji lub słabej jej komunikacji, niedostatecznej informacji o nowym systemie wynagradzania, ogólnego zamieszania i rodzącej się frustracji, siły przyzwyczajenia, lęku przed nieznanym, strachu przed brakiem bezpieczeństwa i braku wsparcia.

Jak więc właściwie zarządzać zmianami podczas łączenia spółek? Jak zbudować i zrealizować skuteczną strategię? Jaka powinna być pozycja lidera wobec tych zmian?

Każdy z nas pamięta wiele przykładów fuzji przedsiębiorstw, jak choćby HP i Compaq, AOL i Time Warner, Alcatel i Lucent, Daimler Benz i Chrysler czy Novell i Word Perfect. Łączą się firmy o różnych wizjach, wartościach, kulturach i siłach w jedną spójną jednostkę. Z ekonomicznego punktu widzenia dochodzi do fuzji poziomych, pionowych lub konglomeratowych. OMG, WTF? Ale o co chodzi?

Fuzja pozioma (horyzontalna) to proces łączenia przedsiębiorstw produkujących podobne dobra w tej samej branży, np. Chevron i Texaco. Motywami mogą być: chęć redukcji kosztów, podniesienie efektywności, korzyści skali czy wzrost bezpieczeństwa. W tej grupie dochodzi więc do transakcji mających na celu poszerzenie rynku lub poszerzenie oferty.

Fuzja pionowa (wertykalna) to proces łączenia przedsiębiorstw zajmujących się różnymi etapami powstawania tego samego produktu, np. AOL i Time Warner. Motywem łączenia się przedsiębiorstw jest zazwyczaj chęć zwiększenia kontroli nad etapami składowymi prowadzonej działalności gospodarczej.

Na koniec, fuzja konglomeratowa ma miejsce, gdy przedsiębiorstwa działają w innych branżach. Głównymi motywami są zwykle dywersyfikacja asortymentu produkcji, utworzenie wielobranżowego konglomeratu.

Większość zespołów zajmujących się techniczną sferą fuzji radzi sobie świetnie pod względem prawnym, finansowym i operacyjnym, ale tego czego zdarza się nie zauważać, to ludzie, którzy poddawani są zmianie. Dlatego gorąco zachęcam liderów wszelkich zmian, aby już na samym początku odpowiedzieli sobie na pytanie jak powinna wyglądać przyszła organizacja:
• Jako zrównanie jednej kultury poprzez drugą
• Połączenie dwóch kultur wykorzystując mocne strony każdej z nich
• Utworzenie nowej organizacji pozbawionej piętnowania jednej z poprzednich kultur

Fuzja firm to nie tylko bowiem perspektywa finansowa, ale także duże przedsięwzięcie w zakresie łączenia dwóch różnych firm i dwóch odmiennych kultur. W trakcie fuzji liderzy obu firm napotykają na wiele wyzwań: zarządzanie zmianą kultury firm, zarządzania stresem, zwolnienia, restrukturyzacja zasobów ludzkich, opór wobec zmian, brak pewności zatrudnienia, drenaż talentów, niższą motywację itp. To w jaki sposób poradzą sobie z powyższymi kwestiami decyduje o powodzeniu przeprowadzenia zmian. Z raportów KPMG wyczytałem, że aż 80% fuzji i przejęć nie kończy się całkowitym sukcesem z powodu niewłaściwego zarządzania zmianami.

W swojej karierze miałem przyjemność poprowadzenia wielu rozmaitych projektów, w tym proces łączenia polskiego przedstawicielstwa amerykańskiej spółki APC działającej głównie na rynku IT z filią francuskiej korporacji Schneider Electric. Abstrahując od różnic kulturowych pomiędzy firmą amerykańska i francuską, mieliśmy tu do czynienia z dużymi różnicami w rozmiarach firm. APC to było niespełna 20 osób na pokładzie, SE – to w samej Polsce kilka tysięcy pracowników, kilka fabryk, 2 centra typu Shared Services. Dodatkową różnicą były różne rynki, na których działały te spółki, różne typy zarządzania, inne etapy innowacyjności, inna kultura zarządzania i motywowania pracowników. Czy proces łączenia spółek udał się? Zapewne nie w 100%, ale była to bardzo dobra nauka dla mnie i mojego zespołu na przyszłość. I właśnie moimi naukami chciałbym się dziś z Tobą podzielić tak, abyś nie powtórzył moich błędów i wykorzystał moje spostrzeżenia i praktyczne obserwacje dla siebie na przyszłość.

Czynniki zakłócające łączenie przedsiębiorstw
Każda organizacja, która łączy się z inną, wnosi swoją odrębną kulturę organizacyjną, procesy i procedury, styl zarządzania, strukturę organizacyjną, sposób raportowania, etc. Istnieje więc wiele czynników, które mogą zakłócić równowagę i funkcjonowanie obu firm podczas procesu łączenia. Co mam dokładnie na myśli?
Więcej na http://koseski.com/blog/