DobryCoach.pl

Obecnie zauważam coraz większą ilość firm przechodzących przez proces transformacji. Jedne łączą się lub są przejmowane, inne zmieniają swoje modele biznesowe idąc w stronę chmury, jeszcze inne wprowadzają właśnie reformy polegające na digitalizacji swoich procesów. Niezależnie jednak od sektora czy rozległości zmian, ich skutki są dość mizerne. Harvard Business Review podaje, że 50%-75% programów przekształceń organizacyjnych ponosi fiasko. A i tym, którym udaje się przeprowadzić reorganizację nie osiągają zakładanych pierwotnie celów. Dlaczego tak się dzieje? Wydaje się, że największą przeszkodą w przeprowadzeniu skutecznych zmian zdają się ludzie. Podstawą Twojej pracy jako lidera staje się więc pomoc innym pokonać wrodzoną, czysto ludzką, chęć utrzymania status quo.


Dawno, dawno temu zarządy i menedżerowie mieli przed sobą jasny i prosty cel - zapewnić firmie stabilizację. Większość przedsięborstw działało na rynkach przewidywalnych, akcjonariusze oczekiwali więc niewielkiego wzrostu swoich dochodów. Zadaniem kierownictwa było im to zapewnić poprzez nieznaczne modyfikacje planów strategicznych. Na skutek tego ceny pozostawały na podobnym poziomie, ludzie pracowali całe życie w jednym przedsiębiorstwie, życie toczyło się bez większych turbulencji, w skrócie pełna przewidywalność i stabilizacja.

Niestety, a może i stety, z czasem, z uwagi na większą przejrzystość i otwartość rynków, mobilność pracowników, globalne przepływy kapitałowe oraz błyskawiczną i niczym niezakłócaną komunikację, sytuacja zaczęła się dynamicznie zmieniać i ten komfortowy scenariusz wywrócił się jak domek z kart. W większości gałęzi przemysłu i w wielu firmach, począwszy od gigantów aż po małe i średnie przedsiębiorstwa, uwaga zarządów skierowana została na zjawisko, którego wcześniej unikano jak ognia: na wprowadzanie zmian rozwojowych.

Zrozumiano bowiem, że przedsiębiorstwa, aby rozwijały się muszą nastawić się na częste reformy. Na tworzenie nowych produktów, usług, rynków, wreszcie na zmiany organizacyjne i strukturalne usprawniające działanie firm, pozwalające lepiej wykorzystać ich potencjał.

Wszechobecne przekształcenia i zarządzanie nimi stały się dla większości kadry kierowniczej nie lada wyzwaniem. Koncentrowano się głownie na opracowywaniu i wdrażaniu rozmaitych planów strategicznych i taktycznych. Niestety zapominano w nich często o pierwiastku ludzkim, nie poświęcając dostatecznej uwagi na zrozumienie ludzkiej strony zarządzania zmianą.

Niestety podobnie jest i dzisiaj. Dyrektorzy firm podczas realizacji swoich projektów często nie uwzględniają tego, ile czasu i energii pracownicy muszą poświęcić, aby odzwyczaić się od starej sytuacji. Dlatego czasami oczekuje się od pracowników zachowań, do których Ci nie są jeszcze zdolni.

Wskutek tego, wielu liderów spotyka się z tymi samymi problemami:
¥ niechęć współpracowników do podejmowania nowych wyzwań i przekształceń istniejącego stanu rzeczy
¥ kłopoty z obiegiem informacji
¥ uparte powracanie do starych, wytartych i co najważniejsze nieefektywnych sposobów działania
¥ niepohamowany pęd do zmieniania wszystkiego, bez dokładnej analizy sytuacji.

Z mojego doświadczenia wynika, że duża ilość liderów wprowadza zmiany bez należytego ich przygotowania. Wyraźnie obserwuję tendencję do skupiania się na tzw. merytorycznej stronie zagadnienia z pominięciem psychologicznych aspektów wprowadzania reform. Rolą liderów jest tworzenie atmosfery sprzyjającej transformacjom i wybór takich osób do ich opracowania i wdrożenia, które przeprowadzą je nie tylko nie tracąc kontaktu ze współpracownikami, ale angażując ich i korzystając z ich doświadczenia i pomysłów.

Naturalnie większość kadry kierowniczej deklaruje, że wie o tym i zwraca na to coraz większą uwagę. Jednak wciąż na moje pytanie, czego obawiają się najbardziej w tym zakresie odpowiadają, że przede wszystkim tego, jak pracownicy będą reagować na reformy i jak mogą przeprowadzić swoich ludzi przez okres zmiany bez uszczerbku na rentowności firmy. A przecież oni sami również martwią się utrzymaniem unikalnych wartości i poczucia tożsamości firmy.

Dlatego przed wprowadzeniem jakiejkolwiek zmiany zachęcam Cię do odpowiedzi na następujące pytania: Jak się do niej przygotowałeś? Czy wykorzystałeś wszystkie możliwości, które ze sobą niesie transformacja? Czy wyciągnąłeś wnioski z wcześniejszych reorganizacji, które nie spełniły Twoich oczekiwań i nadziei?

Następnym krokiem jaki wg mnie powinieneś zrobić to próba zidentyfikowania potencjalnych źródeł oporu. Zacznij od identyfikacji, kto ma największy potencjał do powstrzymywania pozytywnych zmian. Wejdź w jego buty, zrozum inną perspektywę. Może to ktoś, kto nie zgadza się z Twoją analizą problemu lub uważa, że ma unikalne doświadczenia, wiedzę specjalistyczną lub informacje, które nie zostały dostatecznie rozpatrzone. Może ktoś inny wymaga szacunku, która to potrzeba często wzrasta w okresach przeprowadzania reform. Dotyczy to zwłaszcza długoletnich pracowników lub tych, którzy mieli w przeszłości znaczący wpływ (i sądzą, że nadal go mają). Inną przyczyną ewentualnego sabotażu może być zbyt szybkie tempo zmian i fakt, że niektóre osoby nie mają dość dużo czasu, aby strawić nowy kierunek lub poradzić sobie emocjonalnie z nową dla nich sytuacją. Pamiętaj, że wszyscy pracujemy z różnymi prędkościami.

We wszystkich powyższych przypadkach jedynym rozwiązaniem jest dialog, wsłuchanie się i słyszenie pracowników oraz okazanie im szacunku. Zapomnij wówczas o efektywności. Motywowanie do prawdziwej zmiany wymaga braku nadmiernego pośpiechu, indywidualnej rozmowy twarzą w twarz. Niezależnie od tego, jak dobry jest Twój plan, musisz sprawić, aby każdy czuł się wysłuchany i zrozumiany.

Przygotuj się w tym celu do przynajmniej dwóch rozmów... więcej na http://koseski.com/blog/