Naucz się kultury trochę – jak różnice kulturowe niszczą fuzje

2017-12-08 00:17:33

Darek Koseski
IMG_3377
Przejęcie lub połączenie z podmiotem o podobnym profilu działania stwarza firmom możliwość dynamicznego rozwoju nowej organizacji i wzrostu wartości rynkowej spółki. Z kolei sprzedaż całości lub też części przedsiębiorstwa może uwolnić środki niezbędne na inne cele inwestycyjne. Uczestnikami fuzji i przejęć mogą być przedsiębiorstwa zupełnie odmienne pod względem stylu zarządzania, kultury organizacyjnej, czy systemów wartości, stąd sukces takiej operacji uzależniony jest od tego jak skutecznie potrafią się one ze sobą zintegrować. W tym celu oprócz niezwykle starannego opracowania wewnętrznych zasad organizacji spółki, wspólnej rachunkowości, identyfikacji obszarów, w których możliwa będzie redukcja kosztów połączonego podmiotu, należy przygotować plan strategiczny jak ma wyglądać nowy twór pod względem pożądanej kultury organizacyjnej, mającej konsekwencje dla zatrudnionych w tych firmach pracowników.





W ubiegłym roku odnotowano rekord fuzji i przejęć w Polsce. Łączna wartość blisko 280 transakcji przekroczyła 11mld Eur. Na rynek trafiło wiele atrakcyjnych aktywów, które wzbudziły zainteresowanie nie tylko regionalnych, ale i globalnych graczy. Największą i zarazem najgłośniejszą ubiegłoroczną akwizycją było przejęcie Grupy Allegro przez fundusze Cinven, Permira i Mid Europa. Drugie miejsce to przejęcie pakietu akcji Banku Pekao SA od włoskiego UniCredit przez Polski Fundusz Rozwoju i PZU. Nowego inwestora strategicznego znalazła też Kompania Piwowarska.

Kilka dni temu pojawiła się informacja, że Cyfrowy Polsat przejmuje 33% udziałów w Netii, ale w kolejnym etapie może przejąć nawet 66%. Gigant chce w ten sposób zostać jeszcze większą konkurencją dla Orange.

Niestety wśród łączących się spółek, nie tylko w naszym kraju, odnotowuje się i to nierzadko, spektakularne wtopy. W 2015 roku Microsoft spisał na straty 96% wartości pionu aparatów telefonicznych, który rok wcześniej nabył od Nokii. Google pozbył się filii produkującej aparaty telefoniczne, którą kupił od Motoroli. HP umorzyło aktywa, obniżając wartość firmy software’owej Autonomy, zaś firma News Corporation sprzedała za jedyne 35 milionów dolarów serwis MySpace, który nabyła zaledwie 6 lat wcześniej za 580 milionów.

Główny motor zmian właścicielskich

Jednym z istotnych czynników napędzających falę przejęć są obawy niektórych przedsiębiorstw, że staną się ofiarami twórczej destrukcji jaką wnoszą młode firmy wykorzystujące nowoczesne technologie oraz nowe modele biznesowe. Efektem tych działań jest podgryzanie pozycji rynkowej starych firm, a z czasem zmuszanie ich do ograniczenia dotychczasowej działalności. Doskonałym przykładem tego jest aktualna sytuacja hoteli zmagających się z Airbnb, taksówkarzy z Uberem, biur podróży z TripAdviser, czy operatorów telekomunikacyjnych z Skype, WhatsApp czy Viber.

Z badań szwajcarskiego International Institute for Management Development wynika, że w przekonaniu menedżerów około 40% największych firm w poszczególnych branżach może nie przetrwać najbliższych 5 lat. Że obawy te są niepozbawione podstaw najlepiej świadczy to, że do dziś istnieje jedynie co czwarta amerykańska firma z grona tych, które w 15 lat temu znajdowały się na liście 100 największych przedsiębiorstw tygodnika Fortune.

Tak więc by konkurować i przetrwać stare firmy muszą inwestować w nowoczesne rozwiązania, decydować się na przejęcia lub stosować rozwiązania mieszane.

A co z ludźmi?

Fuzje i przejęcia to znakomita metoda strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa, szczególnie w czasie niepewnych i trudno przewidywalnych wskaźników gospodarczych. Proces ten jest jednak bardzo trudny do przeprowadzenia.

Sam miałem przyjemność zarządzania procesem łączenia 2 firm i z mojej perspektywy i mojego doświadczenia chciałbym zwrócić szczególną uwagę na następujące kwestie zwiększające prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu:

Zaangażowanie kadry menedżerskiej
Jasność i przejrzystość celów
Brak nastawienia organizacji przejmującej na zdominowanie drugiej firmy
Docenianie znaczenia kultury organizacyjnej przez kierownictwo
Działania na rzecz wypracowania jednego wzorca kultury organizacyjnej
Gotowość wykorzystania najlepszych wzorców i elementów kultury organizacyjnej, niezależnie od którego partnera one pochodzą
Jasno zdefiniowana strategia selekcji pracowników z obu firm
Szkolenia budujące wspólne doświadczenia i wspólny język obu spółek

Przyczyny porażek
Więcej na http://koseski.com/naucz-sie-kultury-troche/
Popularność: 14    Powrót

Komentarze

Odpowiedź
Tytul
Imię/Nick
Wpisz kod z obrazka
Captcha

Załóż konto za darmo

Coach Klient
lub zaloguj
facebook
Co możemy zmienić na DobryCoach.pl?
aby lepiej odpowiadał Twoim potrzebom