DobryCoach.pl

Pamiętacie historię Apollo 13? Trzecią misję programu Apollo, której celem było lądowanie na księżycu?

11 kwietnia 1970 r. rakieta Saturn V z trzema astronautami na pokładzie wystartowała z Kennedy Space Center na Florydzie. Załoga nie była ze sobą do końca zgrana, bo podczas badań lekarz opiekujący się załogą uznał, że jeden z astronautów – Mattingly jest chory na różyczkę i odsunął go od udziału w misji. Jego miejsce zajął John Swigert z załogi rezerwowej.
W odległości około 320 000 km od ziemi, Kontrola Misji doszło do eksplozji zbiornika z tlenem, a w module serwisowym włączyły się alarmy. O lądowaniu na księżycu nie było już mowy, a astronauci rozpoczęli walkę o życie. Musieli przenieść się z pozbawionego zasilania modułu serwisowego do modułu księżycowego, który był zaprojektowany tylko dla dwóch astronautów i w nim jakoś wrócić na Ziemię. Po 5 dniach załoga bezpiecznie wróciła na Ziemię.
Jak to możliwe, że udało się bezpiecznie ewakuować astronautów z podróży na Księżyc, z odległości 320 000 km, nieprzystosowanym do tego zadania modułem kosmicznym?
Powstał zespół A – zespół typu namiot, którego skład stanowiła ekipa naziemna (z wykluczonym z powodu rzekomej różyczki Mattingly’m) oraz trzech astronautów w kosmosie. Każdy z członków zespołu z ogromną determinacją zmierzał do jednego celu.


Po co nam grupy…

Od dzieciństwa wychowujemy się w grupach. Większość z nas w każdym razie. W przedszkolu szkole, na studiach budujemy modele identyfikacji społecznej – to coś, co sprawia, że czujemy się członkiem grupy. Że w takiej grupie czujemy się u siebie. Że mamy w niej jakąś pozycję. Tę potrzebę identyfikacji społecznej mamy wpisaną w nasz kod od czasów społeczności plemiennych. W pojedynkę trudno osaczyć i upolować mamuta… W grupie łatwiej.

Członkiem grupy człowiek staje się zwykle w sposób naturalny. Rodzi się w określonym miejscu, określonym czasie. Grupę charakteryzuje wysoka spójność – łatwiej do takiej grupy wejść, niż z niej wyjść. Pierwotnie, jak człowiek został już wyrzucony z grupy, miał niewielkie szanse na przetrwanie. Obecnie możliwości są nieco większe, ale i tak nie jest łatwo…

Grupa daje przynależność, bezpieczeństwo, poczucie wspólnoty, tożsamość grupową – swoją drogą, niezależną od tożsamości indywidualnej. Każdy członek grupy ma przecież swoją tożsamość indywidualną – ten zespół cech osobowości, który sprawia, że w grupie możemy pełnić takie, a nie inne role.

Potrzebę funkcjonowania w grupie mamy do dziś niemal atawistycznie wpisaną na poziomie komórkowym. Co to daje? Bezpieczeństwo, lojalność, ujednolicenie, stałe przywództwo i silna kontrola członków grupy. To wszystko buduje tożsamość i identyfikację grupową, przy jednoczesnej rywalizacji międzygrupowej! – im bardziej MY jesteśmy MY, tym bardziej ONI są ONI (teoria H. Tajfla). A z onymi raczej się walczy, a nie współpracuje…

Jednorodność i tożsamość grupowa jest kulturowo naturalna. Dlatego zespoły jednorodne są jak twierdze – stabilne, bezpieczne, niewzruszone, niezmienne, o stałej strukturze i stałym przywództwie…, ale już niekoniecznie efektywne. Bez większych szans na zmianę i rozwój. W grupie jednorodnej współpraca opiera się lojalności i podporządkowaniu zasadom. A żeby był rozwój konieczna jest zmiana.

Tam gdzie chcemy mieć rozwój potrzebna jest też różnorodność.

Różnorodność zyskała na wartości stosunkowo niedawno, po przejściu modeli biznesowych od modelu funkcjonalnego („taśmy produkcyjnej”) z silną hierarchicznością systemu organizacyjnego do modelu procesowego, a ostatecznie projektowego wymagającego ludzi ciekawych, elastycznych, proaktywnych, otwartych, pragnących ciągłego rozwoju i gotowych do dzielenia się wiedzą.

Grupy różnorodne przynoszą korzyści związane z tworzeniem, współpracą, nowatorstwem, rozwojem – są efektywne, funkcjonują w kulturze zmiany. Zasadą współpracy jest tu szacunek, a nie poczucie lojalności w grupie.

To już nie twierdze, to namioty – gotowe w każdej chwili do przeniesienia w inne miejsce i zasiedlenia innym składem osobowym. To model pracy projektowej. Ze zmiennymi funkcjami i ogromnym potencjałem rozwoju. To takie dobieranie zespołów, aby były jak najbardziej różnorodne, aby wystąpiła w nich jak największa różnorodność tożsamości indywidualnych.

Im większa różnorodność w zespole, tym większa szansa na wytworzenie „umysłu zbiorowego”, który produkuje i modyfikuje pomysły, rozwiązania, nową jakość, który stanowi o efektywności zespołu.

Żeby zespół mógł wytworzyć nową jakość, żeby był innowacyjny, potrzebna jest pewna społeczna dojrzałość i kompetencje komunikacyjne członków tego zespołu. Dlaczego? Bo różnorodność + konflikt interpersonalny oznacza koniec zespołu różnorodnego.

Konflikty są potrzebne, ale powinny dotyczyć tylko tematu, o którym się rozmawia, problemu do rozwiązania i co bardzo ważne, powinny być otwarte. W momencie kiedy konflikt merytoryczny przybiera charakter zamknięty i przekształca się w konflikt interpersonalny, jest już pozamiatane.

Kluczową zasadą jest „wolny rynek pomysłów”. Raz rzucony pomysł, zaraz po tym jak zostanie wypowiedziany zaczyna ewoluować, przekształcać się i staje się własnością zespołu. (Nie do pomyślenia w strukturach typu twierdza…)

Wysokie umiejętności komunikacyjne są potrzebne do takiego porozumiewania się, które pozwala tworzyć nową wartość, a nie będzie się skupiać na obronie pierwotnego pomysłu. Dojrzałość społeczna jest potrzebna członkom zespołu do uświadomienia sobie, że nowa wartość nie jest tworzeniem z niczego. To różnorodność perspektyw, to nowe spojrzenie na rzecz już istniejącą. Do tego potrzebne jest nie tylko świeże spojrzenie, ale też różnorodność spojrzeń. Pomysł, który raz rzucony „na grupę”, będzie się zmieniał i ewoluował pod warunkiem, że w tym zespole będzie różnorodność spojrzeń, a nie ośmiu takich samych ekspertów, choćby genialnych…

Kluczowe jest zrozumienie, że w złożonych zadaniach nie ma jednego słusznego rozwiązania. Może ich być wiele. Z perspektywy projektu – im więcej tym lepiej. Tu właśnie przydaje się pewna dojrzałość komunikacyjna – żeby umieć o tym rozmawiać.

Do takiego rozwoju konieczny jest nowy model zarządzania i formowania zespołów. Zakład typu twierdza z silnym przywództwem i stałymi rolami, w dobie informatyzacji i doskonalenia procesów, stał się niefunkcjonalny. Namioty rządzą!