DobryCoach.pl

W polskich realiach „twierdza” to centralny model zarządzania hierarchicznego, który niesie ze sobą bardzo konkretne ryzyka dla funkcjonowania zespołów. To m.in.:

- bardzo duża władza przełożonego i brak kontroli w jej realizowaniu
- dystans pomiędzy szefem a podwładnymi
- posłuszeństwo pracowników względem szefa – wymuszone bądź będące efektem kalkulacji…
- bierność i niechęć, a w skrajnych przypadkach wręcz niezdolność do podejmowania inicjatywy
- brak poczucia odpowiedzialność, a zamiast tego oczekiwanie na instrukcje
- oczekiwanie opieki ze strony szefa i organizacji
- motywacyjny system zarządzania – zarówno motywacja pozytywna, jak i negatywna
Model zarządzania typu „twierdza” jest w pewnym sensie naturalny dla szefów 50+.

Do tego stylu zarządzania całkiem nieźle przystosowali się menedżerowie pokolenia X.

Wg badań Instytutu Gallupa z 2017 r., średnio zaledwie 30% pracowników dużych organizacji (korporacji) jest naprawdę zaangażowanych w to co robi. 50% pracowników wykazuje cechy zaangażowania jak szef patrzy…

Model zarządzania motywacyjnego, w sytuacji zmian pokoleniowych, powoli przestaje się sprawdzać. Powoli, bo są organizacje, których specyfika sprawia, że system zarządzania twierdzą ma się ciągle całkiem nieźle – w końcu na końcu liczą się słupki… Powoli też dlatego, że do zmiany potrzebna jest, jak pisałam w pierwszej części, wysoka dojrzałość społeczna pracowników w obszarze komunikacyjnym i relacyjnym. A to z kolei wymaga od organizacji inwestycji w miękkie szkolenia prowadzące do zmiany postaw u pracowników starszych i kształtowania postaw u pracowników młodych. Doświadczenia dojrzałych organizacji pokazują, że motywacyjny system zarządzania, który jeszcze jako tako funkcjonuje w pokoleniu X, jest już znacznie mniej skuteczny w pokoleniu Y i wchodzącym na rynek pokoleniu Z.

„Twierdza” przestała się sprawdzać zaledwie kilka lat temu. Zmiana nastąpiła kiedy okazało się, że ilość, jakość i cena przestały odgrywać kluczowe znaczenie, bo produkty wysokiej jakości w podobnych cenach stały się powszechnie dostępne.

Konkurencja musiała przenieść się na inny poziom – relacji, lojalności klientów i dostawców, oraz innowacyjności. A to są zmienne, których nigdy nie zaistnieją w „twierdzy”.

Biorąc po uwagę jednej strony zmiany pokoleniowe i potrzeby pokoleń Y i Z, a z drugiej konieczność innowacyjności organizacji – a jak wiemy nie ma innowacyjności bez różnorodności – firmy które chcą konkurować na nowoczesnym rynku muszą zmienić styl zarządzania z motywacyjnego na znacznie bardzie efektywny, a przy okazji mniej kosztowny… Na zarządzanie angażujące.

Zarządzanie angażujące to sytuacja, w której menedżerowie są zaangażowani i mają faktyczne, a nie fikcyjne poczucie sprawczości i współwłasności idei. Ze świata zarządzanej przez monarchę twierdzy, przesuwamy się w kierunku namiotów. W tym modelu budowanie zaangażowania pojawia się w sposób naturalny, oczywiście pod warunkiem zachowania zasady różnorodności przy formowaniu zespołów.

Co składa się na to zaangażowanie? Co buduje zaangażowanie w zespole?
- cel – a dokładnie świadomość celu
- poczucie wpływu
- dobre relacje i zwyczajnie – przyjemność/satysfakcja z pracy w zespole – to coś, co sprawia, że chce się rano wstać i przyjść do pracy
- chęć wykonywania „ciekawej pracy” stymulowana nowymi zadaniami i możliwością pełnienia różnych ról w różnych zespołach
Te elementy przy okazji bardzo silnie wpisują się w potrzeby rozwojowe i oczekiwania zawodowe pokoleń Y i Z.

W tym modelu szef:
- rozmawia, pyta, konsultuje, prosi o radę – angażuje zespół
- objaśnia podjęte decyzje, nawet jeżeli nie wynikają wprost z wcześniejszych konsultacji
- jasno określa swoje oczekiwania

To zasada 3E (engagement, explanations, clarity of expectations) opisana przez Mauborgne i Kim, określającą jaki lider będzie budował efektywnie funkcjonujące zespoły, pomimo silnej konkurencji, a nawet niekorzystnych dla zespołu zmian.

Zarządzanie angażujące jest gdzieś pomiędzy „twierdzą”, a zarządzaniem „namiotowym” (przy czym już bardzo daleko od „twierdzy”, za to tuż przed rzędem namiotów…) – modelem idealnym do osiągnięcia innowacyjności, w którym do realizacji celu formowaliśmy zespół pracowników na równych prawach, pełniących różne role i spełniający kryterium różnorodności.

W zarządzaniu angażującym lider już nie pełni roli władcy absolutnego – pana twierdzy, ale stratega-koordynatora. Tego, który widzi na horyzoncie cel (słupki są bezwzględne…), ale rozstawia namioty i zaprasza do nich zaangażowane zespoły, będą szukały najlepszej drogi dojścia do tego celu. A jak po drodze pojawią się przeszkody, to rozstawi kolejne namioty, angażując czyniąc tym samym menedżerów współwłaścicielami strategii organizacji.