Zarządzanie w przyszłości, czyli jak to jest z tym turkusem...

2019-10-09 09:18:39

Dorota Walczak
...folwark, turkus czy angażowanie...?

Jesteś szefem, masz wizję, pomysł, wiesz co i jak chcesz zrobić...

Dobrze przemyślałeś strategię, określiłeś kamienie milowe, punkty zwrotne, przeanalizowałeś szanse i zagrożenia.
Masz też zespół. Do czego jest Ci potrzebny zespół? Do realizacji twojej wizji, bo przecież tam na końcu jest biznesowy sukces!
Oto przepis na małą relacyjną katastrofę. Pewnie jeden z wielu... Jak się dobrze rozpędzi, to może też być dobry przepis na kryzys employer brandingowy.

O co więc chodzi? Dlaczego realizacja wizji gwarantującej sukces ma być porażką?

Modele zarządzania zmieniały się przez wieki:

• zaczynając od folwarku - czyli organizacji zarządzanych hierarchicznie, apodyktycznie, twardo i bez specjalnego patrzenia na ludzi, gdzie komunikacja jest raczej jednokierunkowa - z góry na dół (przykładem takiego zarządzania była choćby Nokia, który wypadła z gry, nie dlatego, że zabrakło innowacyjności, ale dlatego, że w hierarchicznie zarządzanej organizacji innowacyjność nie przebiła się przez poziomy hierarchii na szczeble decyzyjne tkwiące w przekonaniu o słuszności swojej strategii)

• poprzez firmy zarządzane wprawdzie hierarchicznie, jednak już poprzecinane poziomymi projektami, gdzie pojawia się element wewnętrznej konsultacji i współdecydowania na poszczególnych poziomach - inaczej mówiąc zarządzanie projektowe

• dalej poprzez zarządzanie,oparte na partycypacji, wewnętrznych konsultacjach i holokracji

• po organizacje turkusowe, które są trochę jak białe jednorożce - przynoszą szczęście, spokój, dobre życie i każdy chciałby takiego jednorożca spotkać…

Ten ostatni model - turkusu, nie jednorożca - sformułował Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej". To nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, który pewna grupa organizacji, w odpowiedzi na kryzys, wdrożyła w życie.

Ten paradygmat myślowy zasadza się na pragnieniu spotkania jednorożca w ciemnym i pełnym niebezpieczeństw lesie.

W turkusowym miejscu pracy panują partnerskie relacje, osobiste talenty i aspiracje są wspierane, a wykonywane zadania mają głęboki sens.
Ludzie robią to co potrafią i to co jest potrzebne, jednocześnie przyjmując za to odpowiedzialność.
Turkusowy przywódca negocjuje z zespołem, powściąga swoje ego, tworzy atmosferę współpracy i zaufania.
A w idealnym turkusie przywódcy w ogóle nie ma.
Przykład to Morning Star(największy na świecie przetwórca pomidorów) - organizacja bez menedżerów, przetwarzająca 25% amerykańskich pomidorów, ma 23 oddziały i 700 milionów USD rocznego zysku. Zatrudnia 400 stałych pracowników i 2000 sezonowych, przeważnie co sezon tych samych. Jest nienotowana na giełdzie, a rozwój finansuje głównie ze środków własnych.

Jakkolwiek utopijnie by to nie brzmiało, na światowym rynku z powodzeniem funkcjonują również inne, choć wciąż nieliczne organizacje oparte o turkusowy model zarządzania (np.: Egon Zehnder Internacional, Mary Kay Cosmetics)

W Polsce jest ich jakby mniej… w istocie przypominają białe jednorożce. Jednym z najnowszych przykładów jest... PKS Gdańsk-Oliwa.

Co jest charakterystyczne dla turkusowych organizacji?
Nie ma w nich tradycyjnego zakresu zadań. Zamiast tego:

- każdy robi to, co potrafi
- każdy robi to, co jest potrzebne
- jeżeli coś robisz, to jesteś za to odpowiedzialny
- to, co robisz możesz zmienić, jednak z zachowaniem punktów 1, 2, 3 (bo to są aktualnie przypisane zadania operacyjne).
- Każdy pracownik ma pełną wolność znalezienia rozwiązania, jednak dopóki go nie - znajdzie jest związany wcześniejszymi zobowiązaniami.

W turkusie role i funkcje zmieniają się dynamicznie w zależności od kompetencji i potrzeb.

Źle zatrudniona osoba to taka, która mówi o sobie: „to nie należy do moich obowiązków”. Pracownicy mają pełną i aktualną informację o stanie i działaniach firmy. Każdy może zgłosić dowolną innowację czy ulepszenie. Starsi pracownicy są mentorami dla młodszych - mentorami, nie zwierzchnikami.

W skrajnie turkusowej organizacji nie ma menedżerów. Decyzje są podejmowane w oparciu o zaufanie.
A dokładnie: każdy ma prawo podjąć decyzję pod warunkiem, że:
- weźmie za nią odpowiedzialność
- nikt nie zgłosi veta
- wynikające z niej zadania będzie realizował lub współrealizował
- w przypadku porażki, będzie potrafił wyjaśnić, dlaczego ją podjął

Pracownik, który podejmuje decyzję konsultuje ją z innymi, jednak ostateczna odpowiedzialność należy do niego.

Czy turkus jest osiągalny?

Są na świecie przykłady świadczące, że tak. Nie jest to łatwe, wymaga wiele czasu i trudu, zmiany mentalności i kultury organizacyjnej. Jest jednak możliwe.

Czy turkus jest dobry dla wszystkich?

Odpowiem "po coachingowemu" - to zależy. Turkusowy model zarządzania jest dobry dla organizacji:
1. gotowych na turkus.
2. dojrzałych tzn. reprezentujących dojrzałe i spójne wartości - spójne wewnętrznie i - spójne z wartościami pracowników.

Dojrzałych, czyli takich, które w pierwszej fazie zmiany nie nie narzucają swoich wartości, a wypracowują je z zespołem.
Pracownicy, którzy z czasem dołączają, dołączają dlatego, że identyfikują się z tymi wartościami i chcą w takiej kulturze organizacyjnej pracować. Obecnie dojrzałe firmy konkurują na rynku pracy właśnie wartościami.

Czy i jak turkus przekłada się na sprzedaż?

Przede wszystkim przekłada się na model biznesowy i sposób patrzenia na klienta. Zarządzanie dyrektywne, hierarchiczne, sprawdzało się na rynku konkurującym ilością i ceną. Tyle że w świecie, gdzie towary i usługi są dostępne dla klienta w zakresie niemal nieograniczonym, niewiele organizacji może dziś pozwolić sobie na takie myślenie. Dziś dojrzałe firmy konkurują jakością, innowacyjnością, relacjami i wartościami. Jeżeli klient ma do wyboru 50 firm wytwarzających produkt spełniający jego oczekiwania, wybierze tę, która będzie reprezentowała wartości spójne z jego własnymi wartościami.

Czy to oznacza turkus? Niekoniecznie.

Na osi ewolucji stylów zarządzania coraz częściej pojawiają się organizacje, które chcąc konkurować na nowoczesnym rynku musiały zmienić styl zarządzania z motywacyjnego na znacznie bardzie efektywny, a przy okazji mniej kosztowny… Na zarządzanie angażujące.

Zarządzanie angażujące to sytuacja, w której menedżerowie są zaangażowani i mająfaktyczne, a nie fikcyjne poczuciesprawczości i współwłasności idei.

W tym modelu budowanie zaangażowania pojawia się w sposób naturalny, oczywiście pod warunkiem zachowania zasady różnorodności przy formowaniu zespołów.

Co składa się na to zaangażowanie? Co buduje zaangażowanie w zespole?
- cel – a dokładnie świadomość celu
- poczucie wpływu
- dobre relacje i zwyczajnie – przyjemność/satysfakcja z pracy w zespole – to coś, co - sprawia, że chce się rano wstać i przyjść do pracy
- chęć wykonywania „ciekawej pracy” stymulowana nowymi zadaniami i możliwością pełnienia różnych ról w różnych zespołach

To elementy, które przy okazji bardzo silnie wpisują się w potrzeby rozwojowe i oczekiwania zawodowe pokoleń Y i Z.

A jaka jest rola szefa?

W tym modelu szef:
- rozmawia, pyta, konsultuje, prosi o radę – angażuje zespół
- objaśnia podjęte decyzje, nawet jeżeli nie wynikają wprost z wcześniejszych konsultacji
- jasno określa swoje oczekiwania

To zasada 3E (engagement, explanations, clarity of expectations) opisana przez Mauborgne i Kim, określającą jaki lider będzie budował efektywnie funkcjonujące zespoły, pomimo silnej konkurencji, a nawet niekorzystnych dla zespołu zmian.

W zarządzaniu angażującym lider już nie pełni rolę stratega-koordynatora. Tego, który widzi na horyzoncie cel (słupki są bezwzględne…), a jednocześnie zaprasza ludzi, aby szukali najlepszej drogi dojścia do tego celu. Angażując, czyni ich współwłaścicielami strategii organizacji.

Z powszechnie znanych badań Gallupa z 2017 r. wynika, że statystycznie w organizacjach mamy:

30% pracowników zaangażowanych, tych, którym naprawdę zależy
50% pracowników - „Raz dwa trzy, przełożony patrzy” - wykazują zaangażowanie kiedy są kontrolowani
20% pracowników którym kompletnie nie zależy, wykonują swoją pracę możliwie jak najmniejszym wysiłkiem i nie biorą cienia odpowiedzialności za efekt swojej pracy
Twórcy strategii „błękitnego oceanu”Mauborgne i Kim wyprowadzili z takiej struktury zaangażowania ciekawy wniosek, który w skrócie i po odarciu z poprawności politycznej można ująć w jednym zdaniu:

Zarząd takiej firmy jest bardzo kiepskim sprzedawcą.
Czego? Misji i wizji organizacji.
Dlaczego? Bo jeżeli nie potrafi przekonać do nich nawet własnych pracowników,
to jak ma przekonać klientów i partnerów biznesowych…?

Wizje i cele, nadają znaczenie i sens temu, co robimy. Żeby iść do przodu cele i zadania musimy ustawicznie weryfikować i zmieniać, pamiętają jednocześnie żeby podtrzymywać obrany kierunek i wartości - misję.

To nie jest tylko kwestia turkusu. To naprawdę ważne, żeby pracownicy znali, rozumieli i identyfikowali się z wartościami firmy.

Popularność: 7    Powrót

Komentarze

Odpowiedź
Tytul
Imię/Nick

Załóż konto za darmo

Coach Klient
lub zaloguj
facebook
Co możemy zmienić na DobryCoach.pl?
aby lepiej odpowiadał Twoim potrzebom