DobryCoach.pl

Peter Drucker napisał, że „Słowem kontrolnym w «firmie rodzinnej» nie jest «rodzina». To musi być „biznes”. Kierując się tą zasadą, w swojej książce The Daily Drucker zaleca trzy zasady skutecznego zarządzania biznesem firmy:
1. Członkowie rodziny rozpoczynają pracę w firmie, gdy są w stanie pracować tak samo ciężko jak inni pracownicy i będą tak samo ciężko pracować jak oni.
2. Jedno z najważniejszych stanowisk w firmie jest zawsze zajmowane przez osobę z zewnątrz, która nie ma powiązań z rodziną.
3. Specjaliści spoza rodziny zajmują kluczowe stanowiska (np. finanse, produkcja czy marketing).

Jeśli chodzi o przekazywanie kierownictwa do następnego pokolenia, Drucker zachęca właścicieli firm do ustalenia, czym ta decyzja jest umotywowana; czy jest to spowodowane kwestiami biznesowymi, sprawami rodzinnymi, czy też kombinacją obu.
Wiele firm w Stanach Zjednoczonych, podobnie jak w innych krajach wysoko rozwiniętych, jest zarządzanych i kontrolowanych przez rodziny. Jednak według danych z USA tylko 40% firm rodzinnych przeżywa do drugiego pokolenia, zaś 13% do trzeciego i tylko 3% przetrwało w czwartej generacji.

Sukcesja to niezwykle ważny strategicznie proces, potrzebujący starannego planowania. Decyzja o zmianie najwyższego kierownictwa firmy na nowe wymaga przede wszystkim zachowania równowagi pomiędzy wartościami rodzinnymi a dostosowaniem się do zmieniającego się otoczenia biznesowego.

Jest sześć ważnych obszarów, które pomogą organizacji przejść przez proces sukcesji w taki sposób, aby wszyscy jej uczestnicy cieszyli się tą zmianą i aktywnie w niej uczestniczyli, gwarantując tym samym sukces transformacji władzy. Pochodzą one ze zbioru moich doświadczeń jako przedsiębiorcy, który tę sukcesję sam przechodzi oraz coacha przywództwa, wyspecjalizowanego w tej m.in. dziedzinie. Zagospodarowanie tych sześciu obszarów nie tylko umożliwi pomyślną sukcesję, ale również zabezpieczy skuteczną kontynuację przedsiębiorstwa w kolejnych pokoleniach. Oto one:

1. Posiadanie jasnej wizji posukcesyjnej
Założyciel firmy, który wkrótce odejdzie z firmy, staje przed najtrudniejszą decyzją o przekazaniu dorobku całego swojego życia. Oprócz faktu oddania swojego najcenniejszego skarbu komuś innemu, najważniejszą kwestią jest to, co Nestor zrobi po tym wydarzeniu. Podstawą zachowania odpowiedniego dystansu jest jasna wizja nowego biznesu. Posiadanie jasnego planu na przyszłość jest swego rodzaju zabezpieczeniem skuteczności planowanej transformacji. Brak takiej strategii dla „nowego Ciebie” może utrudniać sukcesję. Przykładowo, gdy pewne czynniki zaczną niepokoić firmę, założyciel-właściciel może nadmiernie zaangażować się w ich usuwanie, zabierając miejsce, które już przypada następcy.

2. Planowanie sukcesji
Projektowanie sukcesji polega przede wszystkim na zdefiniowaniu i opisaniu jej oczekiwanego rezultatu praktycznego. Kilka podstawowych pytań ułatwia przygotowanie szczegółowego planu całej operacji:
• Jakie będą nowe role i obowiązki stron?
• Czym ta docelowa sytuacja różni się od dzisiejszej?
• Co powinno być przedmiotem regularnego monitorowania przez wyższą kadrę kierowniczą po sukcesji w kontekście całego biznesu i jak długo?
• Co musi się wydarzyć, aby wystąpiła ta docelowa sytuacja?
• Co może powstrzymać sukcesję i jak można temu zapobiec?
• Kto mógłby wesprzeć proces w obszarze mentoringu lub coachingu biznesowego?
• Co powinna zawierać umowa sukcesyjna i kiedy najpóźniej powinna zostać zawarta?
Ważne jest także jak najszybsze włączenie w ten proces sukcesorów, bo biznes jest ich wspólną własnością i pozwala im odpowiednio podejść do odpowiedzialności za oczekiwane rezultaty.

3. Rozwój następcy i równowaga między kompetencjami a dziedziczeniem
Decydując się na przekazanie władzy konkretnym odbiorcom, kierownictwo wyższego szczebla może od razu przystąpić do analizy kompetencji i zasobów potrzebnych następcom do pełnienia zaplanowanych dla nich ról, aby organizacja mogła sprawnie i efektywnie funkcjonować pod rządami sukcesora. Coaching skoncentrowany na interesariuszach sprawdza się tutaj świetnie. Następca sam deklaruje pożądaną transformację i przeprowadza ją wśród wybranych współpracowników, którzy potwierdzają jego przemianę na podstawie obserwacji konkretnych zachowań. Równoległe szkolenia tematyczne i współpraca z mentorem lub coachem mogą ułatwić przyszłemu liderowi organizacji szybszą adaptację do nowej roli.

4. Utrzymanie ciągłości biznesowej
Jednym z największych marzeń każdego założyciela firmy jest jej bezpieczny i przewidywalny rozwój, zrównoważony rozwój i stabilność operacyjna. Aby zapewnić taki stan, konieczne jest z jednej strony odpowiednie monitorowanie procesów biznesowych, a z drugiej zrównoważona strategia ryzyka. Trzecią i najważniejszą częścią jest zmotywowana i zjednoczona kadra, posiadająca pełne poczucie celu, świadomość i zdolność wpływania na obszary, w których pracują. Czwarty to kodeks rodzinny, który zabezpieczy sukcesję firmy dla kolejnych pokoleń.

5. Przejrzysta komunikacja w procesie sukcesji
Niepewność procesu ze względu na jego nowość dla wszystkich stron jest rzeczywistością niemal każdej sukcesji. Tę nieznaną część, którą wszyscy stopniowo odkrywają podczas transformacji, można znacznie uprościć dzięki odpowiedniej komunikacji.
Przede wszystkim proces powinien zostać szczegółowo omówiony pomiędzy założycielem a następcą. Jeżeli zostanie to uzgodnione, informacja o sukcesji powinna zostać niezwłocznie rozesłana do całej załogi, informując ludzi, co to dla nich oznacza oraz jakie niesie ze sobą możliwości i szanse. Otwartość i przejrzystość są kluczem do zaangażowania pracowników w transformację, gdy pracownicy zrozumieją jej znaczenie dla nich i całej organizacji. W ten sposób następca buduje nowe fundamenty zaufania na przyszłość dla siebie, sukcesorów i załogi, kiedy jego nie będzie już w firmie.

6. Rozwiązywanie konfliktów rodzinnych i biznesowych
Firma rodzinna to system przeplatających się relacji rodzinnych i zależności biznesowych. Zdarza się, że krewni zajmują stanowiska, które otrzymali w wyniku decyzji seniora, wynikające z zależności rodzinnej, a nie z potrzeb biznesowych. Osoby te mogą nie reprezentować odpowiedniego poziomu zawodowego i mogą być przedmiotem zainteresowania lub nawet niezadowolenia zespołu, a nawet innych członków rodziny. Takim sytuacjom należy zaradzić poprzez odpowiednie szkolenie, mentoring i coaching tych pracowników, aby natychmiast wyrównać wszystkie kompetencyjne różnice. Zaangażowanie całej rodziny w proces sukcesji ułatwia transformację organizacji.

Tu oryginał publikacji na Forbes USA:
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2024/01/09/successful-succession-in-a-family-business-or-how-to-ensure-the-companys-survival-in-the-next-generation/