DobryCoach.pl

Optymista może nie przetrwać w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym (VUCA) świecie biznesu. Lepiej zastąpić optymizm wytrwałym, realistycznym przywództwem. Jim Collins opowiada historię w swojej książce "Od dobrego do wielkiego". Admirał Jim Stockdale spędził osiem lat w niewoli podczas wojny w Wietnamie. Pomimo tortur i upokorzeń nigdy się nie załamał. Zawsze służył jako przykład doskonałego lidera, dając wiarę i wsparcie swoim towarzyszom z więzienia. Stockdale demonstrował wytrwałość, odwagę i wsparcie; stosował wszelkie możliwe metody, które mogłyby pomóc jak największej liczbie więźniów przetrwać i nie zostać złamanym. Collins zapytał Stockdale'a, jak opisałby osoby, które tego nie przeżyły, a Stockdale odpowiedział: "Byli optymistami; 'Wyjdziemy na Boże Narodzenie.' Następnie wymieniali kolejne święta, które i tak nie działały. W końcu załamali się i umarli." Stockdale kontynuował: "Nigdy nie wolno Ci mylić wiary w to, że ostatecznie zwyciężysz - czego nigdy nie możesz stracić - z dyscypliną konfrontacji z najbardziej brutalnymi faktami twojej obecnej rzeczywistości, czymkolwiek by one nie były." Podsumowanie: Liderzy muszą radzić sobie z wszelkimi wyzwaniami, które się pojawią, i służyć jako wzorce do naśladowania dla innych. Liderzy mogą motywować innych, poprzez modelowanie odpowiednich zachowań. Niezależność, samokontrola, elastyczność, kreatywność i szybkość działania to uniwersalne kompetencje, które muszą być rozwijane we wszystkich organizacjach. Wdrażanie strategicznych planów staje się kluczowe w dzisiejszym nieprzewidywalnym świecie VUCA, gdzie mało jest pewnego i stabilnego; wszystko podlega bardzo szybkim, zmiennym zmianom; istnieje ciągła niepewność i sprzeczności; i tak wiele jest niejasne. Dodatkowo, kruchość, niepokój, nieliniowość i niezrozumiałość (BANI) otoczenia intensyfikują dynamikę warunków nas otaczających.

Jak więc liderzy mogą rozwijać firmę w tak trudnym środowisku?

Coraz częściej sukces odnoszą tzw. zwinne organizacje, czyli gotowe do natychmiastowej reakcji na nieoczekiwane wyzwania poprzez zwiększoną elastyczność i zdolność szybkiego adaptowania się do nowych warunków. Podstawą pracy lidera w takich organizacjach jest spokojna reakcja na rzeczywistość, a nie nerwowość ; skuteczne zarządzanie stresem; zrozumienie i troska o sytuacyjne bezpieczeństwo pracowników; oraz aktywne wspieranie zespołu w pokonywaniu trudności. Niezbędna jest również niezależność w rozumieniu i reagowaniu na zmiany w nieliniowych relacjach między różnymi elementami środowiska biznesowego we współczesnym miejscu pracy. Liderzy mogą ułatwiać dynamiczne planowanie i adaptację poprzez zrozumienie złożonych zależności między członkami zespołu, wykorzystanie kreatywnego myślenia i skuteczne przewidywanie różnych scenariuszy.

Jakie są cechy liderów najlepiej funkcjonujących organizacji globalnych?

Istnieją firmy na świecie, które zawsze kwitną a ten nadzwyczajny wzrost zawdzieczają swoim liderom. W swojej książce Collins opisuje ich charakter jako połączenie osobistej skromności i zawodowej woli. Tacy liderzy nie skupiają się tylko na ludziach, ale na właściwych ludziach. Ci ludzie nie szukają aplauzu, ale przypisują sukces firmy swoim kolegom, szczęściu lub czynnikom zewnętrznym. Podobnie jak Stockdale, posiadają głęboką wiarę w sukces swojej misji i robią wszystko, co konieczne, aby osiągnąć najlepsze długoterminowe rezultaty, bez względu na okoliczności. Ich ambicje dotyczą firmy, a nie siebie samych, dlatego przygotowują następców i tworzą otoczenie pracy, które jest otwarte i rozwijające nowe talenty. Tacy liderzy są zadowoleni tylko z najwyższych standardów, co umożliwia zrównoważony wzrost. Są orędownikami kultury dyscypliny, obrońcami właściwych wartości i niezłomnymi pracownikami, którzy dążą do osiągnięcia najlepszych wyników ekonomicznych. Według Collinsa, większość takich liderów pochodzi z wewnątrz firmy. Są oni wyróżnieni skromnością i powściągliwością, ponieważ tylko tacy ludzie otwierają więcej możliwości dla innych wokół siebie. Charyzma często chłodzi entuzjazm innych ludzi i ogranicza osoby, które potrzebują więcej przestrzeni i wolności niż zwykle znajduje się w towarzystwie gwiazdorskiego lidera. Z kolei dobry lider wie, że buduje coś silniejszego i bardziej solidnego niż siebie sam, więc znajduje odpowiednie procedury i ludzi, którzy kontynuują pracę po jego odejściu. Budowanie klimatu zaufania i słuchanie prawdy stanowi podstawę kultury wybitnej organizacji. Według badań Collinsa, najlepsze firmy tworzą również odpowiednią atmosferę w swoich miejscach pracy, która kieruje się czterema czynnikami sukcesu. Jeśli jesteś liderem, który podążył ścieżką wielkiego rozwoju, zagraj te cztery nuty:

1. Prowadź za pomocą pytań, a nie odpowiedzi. Nie mów, co należy zrobić. Ludzie wiedzą.
2. Angażuj się w dialog i debatę. Nie zmuszaj nikogo do niczego.
3. Ucz organizację i siebie szybkiego wyciągania wniosków z błędów i natychmiastowego wprowadzania ulepszeń. Nie obwiniaj nikogo za nic.
4. Stwórz mechanizmy ostrzegawcze, których nie można zignorować. Stwórz atmosferę radzenia sobie z pojawiającymi się trudnościami, niezależności i działania.


Jak można skurecznie wdrażać plany w erze BANI?

W swojej książce "Thinking, Fast and Slow", Daniel Kahneman zwraca uwagę na tzw. błąd planowania. Jest to szczególnie istotne dzisiaj, gdy coraz więcej osób i zespołów pada ofiarą błędów z powodu nadmiernego zapału i entuzjazmu do akceptacji planu przez nich samych, ich przełożonych lub klientów za wszelką cenę. Zakładają oni, że projekty rzadko są porzucane z powodu przekroczenia terminów lub przekroczenia budżetu, więc nieświadomie budują kulturę "niedowożenia" w nadziei na osiągnięcie czegoś (zysku, uznania, rywalizacji z konkurencją). Sam doświadczyłem tego podczas kryzysów w mojej firmie, gdy próbowałem osiągnąć cele za wszelką cenę. Rozwiązaniem takiego zachowania, według Kahenmana, jest metoda prognozowania w odniesieniu do klasy referencyjnej Bent'a Flyvberga: Podczas planowania powinniśmy pozyskać wszystkie możliwe informacje z rynku o podobnych projektach, ponieważ nasz projekt nie jest unikalny i możemy znaleźć podobne.

Kahneman dalej zauważa, że dobrze zarządzane organizacje nagradzają planistów za precyzyjne wdrożenie i karzą ich za nieprzewidzienie lub dopuszczenie trudności, których nie mogli przewidzieć. Racjonalna ocena ryzyka, kosztów, strat i różnych prawdopodobieństw niepowodzenia może pomóc zrównoważyć wyimaginowany optymizm, wspierany różnymi scenariuszami zimno obliczonego sukcesu, z ograniczonym budżetem i sprawdzonymi danymi referencyjnymi. Pamiętajmy, jak mówi Kahneman:

"Aby jasno myśleć o przyszłości, musimy oczyścić nasz język z etykietowania przekonań nabranych z naszej przeszłości."

To łącze do oryginału opublikowanego na Forbes w USA:
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2024/02/23/how-to-make-your-business-flourish-in-todays-uncertain-times/?sh=11bb1fe55745