DobryCoach.pl

Diversity management, czyli zarządzanie różnorodnością

Idea diversity management opiera się na twórczym wykorzystaniu różnic międzyludzkich i podniesieniu efektywności oraz kreatywności firm dzięki budowaniu zespołów złożonych z osób z różnych grup etnicznych, o odmiennych poglądach, stylu pracy, doświadczeniu, kompetencjach, płci, wieku, orientacji seksualnej itp. Zgodnie z tą filozofią szeroko rozumiane różnice międzyludzkie są postrzegane jako jeden z kluczowych zasobów organizacji, który może stać się źródłem korzyści biznesowych, nie zaś jako zagrożenie dla spójności firmy.

Polskie społeczeństwo jest dość jednolite pod względem kulturowym i religijnym. Odsetek obcokrajowców pracujących u nas jest dość niski w porównaniu z innymi krajami. Kwestia zarządzania różnorodnością odnosi się więc w przypadku Polski głównie do brania pod uwagę przy zarządzaniu ludźmi zróżnicowania ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną, niepełnosprawność, status rodzinny (np. posiadanie dzieci lub nie), ale również typy osobowości. Dobry menedżer powinien tak przydzielać zadania, aby były one dopasowane do naturalnych predyspozycji i kompetencji pracowników.

Diversity management powinno przejawiać się w całej polityce Zarządzania Zasobami Ludzkimi – od rekrutacji, poprzez system szkoleń, motywowania, wynagrodzenia, awansów po zarządzanie talentami.

Szukasz klona czy uzupełnienia?

Zwykle lepiej nam się współpracuje z osobami podobnymi do nas pod względem osobowości, sposobu myślenia i działania. Czujemy wtedy, że druga osoba niemal czyta w naszych myślach. Łatwiej nam wytłumaczyć coś osobie o podobnej wiedzy i kompetencjach. Przykładowo: informatyk łatwiej wyjaśni daną rzecz drugiemu informatykowi niż „humaniście”, zaś bardzo ekspresyjnemu, wygadanemu ekstrawertykowi introwertyk może wydawać się zamkniętym w sobie „milczkiem”.

Każdy ma swoje nawyki oraz utarte sposoby myślenia i działania, które ograniczają kreatywność oraz czynią nas ślepymi na informacje niezgodne z naszymi założeniami i przyzwyczajeniami. Jak słusznie zauważył Abraham Maslow – „Ten, kto dobrze włada młotkiem, traktuje wszystko inne jak gwoździe”. Dlatego w procesie rekrutacji wielu menedżerów ma pokusę szukać swoich „klonów”, czyli osób o podobnym temperamencie, stylu pracy, a nawet światopoglądzie.

Z drugiej strony zespoły składające się z osób zbyt podobnych do siebie nie są w stanie wyjść poza własne ograniczenia. Co prawda ich mocne strony się wzmacniają – ale słabe również. Przykładowo: jeśli zespół składa się z samych osób kreatywnych, lubiących działać spontanicznie i będących zbyt dużymi optymistami, a brakuje w nim ludzi uporządkowanych, twardo stąpających po ziemi i umiejących dostrzec słabe strony, to zespół zostanie z mnóstwem ciekawych pomysłów, z których żaden nie został efektywnie zrealizowany.

Budując zespoły, warto zatrudniać osoby różniące się od siebie osobowością, kompetencjami, stylem pracy, doświadczeniami. Takie zespoły będą w stanie tworzyć kompleksowe, dopracowane rozwiązania będące wynikiem starcia się różnych koncepcji. Dlatego warto, by menedżerowie wyszli poza swoją strefę komfortu i byli otwarci na pracowników, którzy się różnią nie tylko od nich, ale nawet od większości zespołu. Dzięki takiej polityce słabe strony i ograniczenia jednych członków zespołu będą równoważone mocnymi stronami innych pracowników. Dzięki wzajemnemu uzupełnianiu się powstanie nowa jakość.

Przepis na efektywny zespół

Każda cecha, postawa, styl pracy ma wady i zalety. Zbytnia zachowawczość i trzymanie się dotychczas sprawdzonych działań mogą uniemożliwić firmie podejmowanie nowych wyzwań, których rezultat zawsze jest obarczony dużą niepewnością. Jednak zbyt silna skłonność do ryzyka może doprowadzić firmę do upadku. Osoby nastawione wyłącznie na realizację celów będą pomijać potrzeby współpracowników, co doprowadzi do demotywacji i konfliktów. Z drugiej strony – jeśli menedżerowie dbają tylko o dobrą atmosferę w zespole, to nie osiągną oczekiwanych rezultatów i wszyscy stracą pracę. Osoby zbyt perfekcjonistyczne będą hamować zakończenie procesów, gdyż dla nich nic nie jest wystarczająco dobre. Optymiści nie będą tworzyć rezerw czasu i środków ani planu B. Zbytni pesymiści będą negować każde rozwiązanie i zabijać kreatywność.

Osoby z jednego kręgu kulturowego mogą nie rozumieć potrzeb klientów czy współpracowników z innego kręgu. Aby zespół działał efektywnie i wykorzystywał potencjał wszystkich członków, potrzebna jest różnorodność oraz otwartość na innych. Można wzmocnić te postawy poprzez odpowiednio dobrane szkolenia, coaching oraz mentoring, ale kluczem jest stworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej.

Wyzwania dla menedżera

Zarządzanie w oparciu o różnorodność wymaga rozwiniętych kompetencji kierowniczych i świadomości. Znacznie trudniej jest motywować pracowników, których „nakręcają” inne czynniki niż przełożonego. Przykładowo: szef lubiący ostrą rywalizację może nie rozumieć, że dla osób ceniących harmonię, taki klimat w zespole może być nie tylko demotywujący, ale też stać się źródłem stresu i cierpienia. Menedżer musi włożyć więcej wysiłku w komunikację z podwładnym różniącym się od niego. Jednak korzyści przeważą nad trudnościami.

Ogromnym wyzwaniem w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi jest także przełamanie stereotypów dotyczących grup dyskryminowanych na rynku pracy – zwłaszcza kobiet oraz osób powyżej 50 lat.

Korzyści z nastawienia na różnorodność

Coraz więcej firm – także w Polsce – świadomie kładzie nacisk na zarządzanie różnorodnością. Znajduje to odbicie nie tylko w oficjalnej polityce firmy i deklaracjach, ale także w praktyce. Jakie więc korzyści biznesowe firmy w tym widzą?

1. Korzyści wizerunkowe. Firma, która nie dyskryminuje żadnej grupy społecznej jest postrzegana jako społecznie odpowiedzialna, przyjazna, nowoczesna, oparta na wartościach. Firmy wykorzystują ten aspekt zarówno w komunikacji zewnętrznej (np. do klientów, społeczności lokalnej), jak i wewnętrznej (do pracowników, akcjonariuszy).

2. Korzyści sprzedażowe – dotarcie do nowych grup klientów, których potrzeby wcześniej nie były dostrzegane. Przykładowo: zespół projektantów złożony jedynie z młodych osób może nie zdawać sobie sprawy, że starsi potrzebują urządzeń o nieco innej funkcjonalności (np. osoby starsze preferują telefony o większych klawiszach). Ponadto niektórzy klienci świadomie chętniej kupują produkty firm społecznie odpowiedzialnych, nagradzając je w ten sposób za działanie zgodne z wartościami ważnymi dla tych klientów.

3. Innowacyjność – zespoły różnorodne są bardziej kreatywne, potrafią wyjść poza schematy właściwe dla danej grupy ludzi.

4. Przyciągnięcie utalentowanych pracowników. Najlepsi specjaliści mogą przebierać w ofertach nawet podczas kryzysu. Liczy się dla nich możliwość rozwoju i samorealizacji oraz otwartość kierownictwa na pomysły, a nawet niekonwencjonalny styl bycia. W firmie nastawionej na różnorodność odnajdą się ludzie o różnych poglądach, temperamencie, pochodzeniu. Promowanie różnorodności jest elementem Employer Brandingu, czyli kreowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy.

5. Rozwój kompetencji psychospołecznych wśród menedżerów i pracowników np. komunikatywności, otwartości, umiejętności pracy w zespole, motywowania, inteligencji emocjonalnej.

6. Pełne wykorzystanie potencjału pracowników dzięki zachęcaniu ich do dzielenia się swoją wiedzą, pomysłami oraz do aktywnego wkładu w pracę zespołu. Niektóre organizacje, jak PricewaterhouseCoopers Polska, powołują nawet wewnętrzne zespoły do spraw różnorodności, co pokazuje znaczenie, jakie firmy nadają tej kwestii.

7. Stworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej opartej na szacunku, otwartości, życzliwości, pozytywnym nastawieniu wobec drugiego człowieka. W takiej firmie ludziom lepiej się pracuje, rośnie ich satysfakcja i zaangażowanie, zmniejsza się rotacja kadr oraz groźba takich patologii jak mobbing i dyskryminacja.

Warto wdrażać w przedsiębiorstwie działania promujące różnorodność. Jest ona źródłem przewagi konkurencyjnej oraz podnosi satysfakcję i zaangażowanie pracowników, a także buduje pozytywny wizerunek firmy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany w Miesięczniku „Bank wspólnych sił” wydawanym przez Grupę Banków Polskiej Spółdzielczości
http://www.bankbps.pl/o-banku/bank-wspolnych-sil/nr-12013